Mõned juhid arvavad, et nende meeskonnad ootavad tunnustust boonuste või edutamiste näol, töötajad ootaksid lihtsamaid ja igapäevaseid tunnustamise märke: usalduse märk, mida ei ignoreerita, millega arvestatakse, et saada tagasisidet. Konstruktiivset tagasisidet… teadsid juhid, et sageli piisab vähestest ja odavatest toodetest oodatud tunnustuse andmiseks ja töötajate motivatsiooni säilitamiseks!
Tunnustus tööl on BPI uuringu kohaselt 59% prantsuse töötajate ootuste esimene prioriteet; ja hiljutise Ipsose uuringu kohaselt on prantslaste tööl esimene demotiveeriv tegur "tunnustuse puudumine", "liiga madala tasu" ja "juhtimispraktika" ees (Ipsose uuring).
Äratundmise puudumine on tuvastatud stressitegurite ja psühho-sotsiaalsete riskide hulgas ning 82% riikliku direktorite ja personalijuhtide liidu (ANDRH) liikmete sõnul "Töötage välja tõeline tunnustamispoliitika tööl" on relv stressi vastu (Les Echos). Seepärast on meil tegemist üksikisikute põhipunktiga äris.
Ometi puudub tunnustus uuringutest uskudes: suur osa töötajatest leiab, et DRH E&P võrgustiku (ettevõte ja isik) uuringu kohaselt ei ole neil väärilist tunnustust
Niisiis, kas mõlemal poolel on arusaamatusi?
Kust see arusaamatus juhi ja juhtide vahel tuleb ja kuidas sellest lahti saada? Kui tunnustuse saamine või andmine on tunne - ja seega osaliselt subjektiivne -, on siin mõned objektiivsemad võimalused mõtisklemiseks:
1. Eneseteadlikkus, teiste teadlikkus
Selle arusaamatuse algpõhjuseks on kahtlemata esimene probleem tagasisidet ja D ' sotsiaalne intelligentsus .
Esiteks tagasiside juhile: kas ta on teadlik tunnustusest, mida ta annab või ei anna? Kas ta on teadlik oma suhtlusest, äratundmismärkide sagedusest ja selgusest, mida ta annab? Kas see on ainult mõõdetav?
Igapäevase eesmärkide saavutamise nimel ei ole juhid alati teadlikud oma meeskondade ootustest ega sellest, kuidas nad nende meeskondadega suhtlevad. Neil võib puududa ka tagasiside, mille meeskond neile saadab.
siin empaatia osutub võtmeks tunda ootusi ja aru saada . Tähelepanelik juht tuvastab kergemini pettumused ja pettunud lootused ning oskab neile reageerida, suheldes asjaomaste inimestega.
Näide:
te teatate oma projektijuhile kahe ukse vahel, et kavatsete Lambda projekti meeskonnale usaldada. See strateegiline projekt, olete sellest nädalaid kalliskivina rääkinud, teie projektijuht ootas seda kannatamatult ja ta võtab halvasti asjaolu, et usaldate selle kellegi teise peale tema (kuna ta on vaieldamatult kõige pädevam meeskond). Kui jääte mõneks minutiks temaga vestlema, siis ütleb ta teile oma pettumuse küsimuste kujul või 3-meetrise minu, ja saate neile vastata. Selle asemel lähete viivitamata ja teie projektijuht võib oma äratundmatuse üle vaielda.
Sagedased juhtumid ettevõtluses:
väline inimene võetakse tööle ametikohale, mida siseisik on mõnda aega otsinud. See inimene pole pettunud mitte ainult selle blokeeritud silmapiiri pärast, vaid imestab ka oma väärtuse üle ettevõttes: kas tema töö on ülesannete kõrgusel? Või kui on, siis miks juhtkond seda ei tunnistanud? Dialoog on vajalik, et selgitada ühtede ootusi ja teiste valikuid ning panna tunnustus sinna, kus see on vajalik ja õigustatud.
Samuti võib juht unustada mõne oma käitumise (laastava) mõju kaasautorite äratundmise tundele.
Näide:
arendusjuht võttis enda kanda kogu oma meeskonnaliikme tehtud kvaliteetse töö. Ta kogus lõpliku faili, pani kaanelehele oma nime ja saatis selle juhtkonnale, nagu oleks see tema enda töö. Kohtumistel rääkis ta sellest ainult esimeses isikus, nagu poleks tal meeskonda! Sellel režissööril oli ahne ego ja kahtlemata alateadlikult tekitas ta oma kaastöölises suure ebaõigluse tunde.
2. Ekslikud uskumused
Teine arusaamatuste allikas on ekslikud uskumused juhatajalt umbes oodatavate äratundemärkide olemus ja kogus. Paljude juhtide jaoks on oodatud tunnustus tingimata rahaline , boonuse või suurendamise näol varem või hiljem. Selle veendumuse taga a hirm raskete läbirääkimiste ees :
"Kui ettevõtted praktiseerivad mitterahalist tunnustamist - suulist või kirjalikku tunnustust, ettepanekut osaleda töörühmas, lõpetamist või meeskonna auhinnatseremooniat -, kardavad nad, et töötajad küsivad rahalist hüvitist," ütleb konsultant ja raamatu autor Christophe Laval. Tunnustuse propageerimine tööl .
Paljude inimõiguste kaitsjate jaoks vastab järgmiste põhialuste valdamine juba osale probleemist:
"Turule vastavad ja sisemiselt õiglased palgad, oskuste arendamine, mida toetavad investeeringud koolitusse, ladus sisemine edutamissüsteem" (allikas: Les Echos)
Tegelikkuses, milline tunnustus loeb töötajate jaoks? Kas see on tõesti a suurendama ? Boonus? Või mõned õnnitlen valjusti ja selgelt ? A usaldusväärne kaubamärk usaldades tundliku projekti? Olla kuula , aru saanud ? Vaata, et see on ideid on edastatakse hierarhiasse ilma filtreerimata? Nähes ennast oma töö eest kiitusega ja mitte see, et teine seda omastab? Lihtne bravo e -kiri ja aitäh mina?
Kõikidel mitterahalistel ootustel on ühine märk. "Anna mulle märk" tundub, et töötaja ütleb, "märk sellest, et olete näinud minu tehtud tööd ja et olen oluline kaasautor" .
Mäletan tegevjuhti, kellel oli oskus võtteplatsil iga inimest tervitada, kutsudes teda eesnimega. Mõnikord teadis ta isegi käimasoleva projekti kohta julgustavat sõna öelda. Projektijuht ei suutnud seda uskuda! Tema käik tegi alati palju head kõigi tänutundele.
Et anda asjakohaseid märke, tee uurimiseks: aktiivne kuulamine ja ümbersõnastamine . Juht, kes seda kasutab, võimaldab oma kaastöötajal seda teha väljendage oma soovi , mis iseenesest on juba tunnustuse märk. Siis jääb talle valida, mida ta vastab, ja võib -olla osata öelda ei ja vajadusel piire seada. Näiteks ülemäärase suurendamise taotluse korral.
Siin on mõned näited praktilisest inspiratsioonist või näpunäidetest:
Pierre juhib müügimeeskonda ja tal on eriline viis oma müügiinimeste tööd ära tunda. Suurel tabelil on loetletud pooleliolevad pakkumismenetlused ja ettepanekud; kui eelarve on võidetud, läheb selle võitnud müüja ametlikult täiskogu istungil meeskonna või kõigi meeskondade ette märkima tahvlile vastavale reale ringi, mis tähendab "võidetud". Keegi ei märgi teise ringi ja žest tehakse avalikult - mõnele avaldab isegi muljet, et teda sellisel viisil austatakse. Uhkus ja jagatud rõõm loevad!
Veel üks näide :
Ma teadsin tehnilist meeskonda, kes ei tundnud end tunnustatuna. Selles väikeses struktuuris hoiti teda eemale otsustest ja isegi teabest ettevõtte elu kohta. Mitmed selle meeskonna liikmed tundsid end nagu kapis. Neil puudus äratundmine ja nad kaotasid motivatsiooni.
3. Hirmud ja koletised
Lisaks ekslikele uskumustele, mis tekitavad arusaamatusi nende meeskonna ootuste kohta, mõned hirmud aeglustavad juhtide tunnustamist . Hirmud põhinevad jällegi mõnikord valeuskumustel.
Hirm ja eksiarvamus nr 1: loorberid panevad teid magama
Tõlge: kui ma ütlen kolleegile, et ta tegi head tööd, siis ta puhkab ja töötab halvemini.
See arusaam tunnustamisest on osa meie omast jõudluse paradigma , millest mõned mõtlevad, kas see ühildub heaoluga tööl (vrd Euroopa Koolitajate Assotsiatsiooni kollokvium mullu jaanuaris "Kuidas ühitada sooritusvõime ja heaolu tööl?"). Peaksime alati rohkem, hästi, väga hästi tegema, aga … mil moel annaks edu tervitamine tingimata selle saavutanud inimesele idee teha vähem?
Väärarusaam # 2: Kui ma ütlen aitäh, küsivad nad minult palgatõusu / edutamist
Arutasime seda usku eespool.
Ühel päeval soovitas juht teisele ametlikult tänada oma meeskondi mõne kuu jooksul tehtud hea töö eest. Teine juhataja vastas: "Sa pole hull, nad kasutavad seda raha küsimiseks!"
Isegi kui see on tõsi, kuidas see takistab teid neid tänamast?
Hirm ja eksiarvamus nr 3: Kes tänab, kaotab näo
Mõned juhid hirm -nad kaotavad oma juhtpositsiooni kui nad julgevad tõeliselt tunnustada oma kaastöötajate andeid? Või, mida kardate kaotada, juhataja, kui tervitate oma meeskonna tööd? Kas teie enda väärtus väheneb? Teate seda populaarset väljendit, sellel peab olema tõepõhi aitähhide kohta: "Kas rebiksite suu lahti, et tänada?"
Kokkuvõtteks: tere hommikust igal hommikul, hoidke arst tagasiastumisest eemal!
Tulevases artiklis näeme, mis juhtub juhiga, kes on teadlik oma meeskonna tunnustamisvajadustest ja soovib nendega kohtuda. Tal on veel mõned väljakutsed ületada.
Autor - Karine AUBRY -
Sertifitseeritud treener
Euroopa Coaching Assotsiatsiooni AEC -EMCC liige
Koolitatud Prantsuse treenerikoolis. Hakka treeneriks pärast 15 -aastast kogemust IT, kommunikatsiooni ja turunduse alal nõustamises, projektijuhtimises ja meeskondades. Juhtide ja juhtide toetamine, eelkõige nende suhtlemisoskuste, juhtimis-, kehahoiaku- ja suhtlemisoskuste osas.
Tema ajaveeb: L'Oeil du Kolibri
Tema professionaalne veebisait: http://www.kolibricoaching.fr
Tema raamat: Proovi uuesti! Ületada tööl suhtelõksud
