Sidusrühmade võimalikult laiaulatusliku konsensuse saavutamist ei hinda mitte ainult eksperdid, vaid sageli ka seadused või erinevate rahastajate tüüplepingud. Me räägime ühisest otsusest või projektist lahja juhtimine , sotsiaalselt vastutustundlikud ettevõtted, läbirääkimistega valitsemine, sotsiaalne aktsepteeritavus, jätkusuutlik areng, avaliku tegevuse optimeerimine jne.
Isegi ISO kvaliteedisertifikaadi saamiseks peavad organisatsioonid näitama, et saavad probleemidest aru ja nendega arvestavad [1] sidusrühmi kõigis oma otsustes ja tegevustes. See ei ole väga üllatav, sest kuidas me saame väita, et oleme kvaliteetsed, arvestamata iga huvilise seisukohta, ootusi ja ennekõike ainulaadseid teadmisi.
Huvirühma või huvitatud osapoole all peame silmas isikut või rühmitust, organiseeritud või mitte, ettevõttesisest või -välist, kes võib mõjutada otsust või tegevust või olla sellest mõjutatud või lugeda ennast mõjutatuks (ISO9001). See viimane mainimine " tunda end mõjutatuna »Viitab otseselt tajule, mis on failiomaniku poolt sisuliselt kontrollimatu. Veelgi enam, kes ütleb, et taju ütleb, et isikupärastatud ja konkreetne esitus tekitab koheselt emotsiooni, emotsionaalse reaktsiooni.
Konsensuslik juhtimine pole kaugeltki laialt levinud praktika
Vähestel otsustajatel või ettevõtetel on ametlik lähenemisviis sidusrühmadega suhtlemisele tõhusa konsensuse saavutamiseks. Laske neil näidata oma juhendit või juhiseid selle tegemiseks ja näete, kuidas nende näod venivad!
Enamasti toetuvad kõik sidusrühmade kaasamisel oma andele suhtleja ja juhtkonnana. Kuigi inimestevahelised oskused on väga kasulikud, pole need kaugeltki piisavad. See aitab kahtlemata selgitada, miks protsess algab peaaegu alati liiga hilja, lahenduse leidmisel või edendamisel, mitte probleemi või projekti määratlemisel nii, nagu peaks. Ometi nõudis isegi Albert Einstein, et õige lahendus seisneb probleemi esitamises ja selle sõnastamises. Ta läheb kaugemale, väites, et lahenduseta ja halvasti püstitatud probleem.
Teisest küljest, nagu McEwan (1996) seda määratleb, on tõhus konsensus kollektiivne arvamus, milleni jõuab rühm, mille liikmed suhtlevad ja toetavad üksteist. Selles õhkkonnas, kus valitseb usaldus ja vastastikune austus, kõigil on tunne, et nad saavad otsust, projekti mõjutada . Vaieldamatult nõuab selline konsensus probleemi koostamise koostamist, mis tuleb võtta iga sidusrühma panuse järgi.
Juhtimine sidusrühmade jaoks
Nii Crozier (2014) kui ka Cyert ja March (1992) on selgelt näidanud, et sidusrühmadel on erinevad, peaaegu alati kokkusobimatud huvid. See seletab, miks ettevõte on mõjutusmängude ja võimusuhete valdkond. Selles mõttes saab seda määratleda ainult koalitsioonide kogumina.
Seda tehes on tõhusa üksmeele saavutamiseks ja sidusrühmade pühendumuse esilekutsumiseks, mis on alati kaudsed, hädavajalik neid hallata ja mitte püüda neid juhtida nii, nagu me enamasti näeme. Tõepoolest, on utoopiline uskuda, et nende konkreetseid küsimusi saab kontrollida, suunata või isegi mõjutada. See paneb sageli arvama, et neid on võimalik mobiliseerida, võttes vastu reaktiivse lähenemisviisi, mille eesmärk on vähendada negatiivseid mõjusid, et võidelda nende vastupanu vastu või saavutada teatav konkreetne üksmeel lahenduse osas, mis võib olla ainult kunstlik. Veelgi olulisem on see, et igasugune katse algatada sidusrühmadega kontakte selle põhjal loob korduva negatiivse ettekujutuse, mida on äärmiselt raske muuta.
Parem on olla ennetav nende kaasamisel ja nende võimestamisel. Otsused ja projektid peavad olema läbirääkimiste tulemus, mida juhivad juhid, kes täidavad huvirühmade juhtimise ja juhendamise rolli. Selle asemel, et keskenduda nõuetele vastavusele, püüdes neid koostööd teha, keskendume tulemusele, võttes kindlasti arvesse nende konkreetseid probleeme.
Seetõttu ei ole küsimus lihtsalt sidusrühmade tuvastamises, nende küsimuste ja arusaamade üle küsitlemises, vaid dialoogi ja läbirääkimiste alustamises, et jõuda probleemi sõnastuseni, mille ta saab ise lahendada. See põhineb juhtimismudelil, mis edendab sidusrühmadega suhtlemise kultuuri, mis muutub edu saavutamiseks erakordselt tõhusaks kapitaliks. See on kontseptsioon, mis põhineb konstruktiivsetel läbirääkimistel ja mille käigus tagame, et kõik leiavad huvi koostöö vastu. Pealegi on selline kollektiivne pühendumine loominguliste lahenduste tekkimiseks hädavajalik.
Meetod tõhusa konsensuse saavutamiseks
Probleemi sõnastamise meetodi eesmärk on just tõhusa konsensuse saavutamine. Tõepoolest, tegemist on probleemse olukorra analüüsiprotsessi läbiviimisega nagu seda valdkonnas kogetakse ja tajutakse , et aidata sidusrühmadel leida esindus, mida igaüks saab jagada, andes seega oma pühendumuse selle lahendamisele.
Protsessi erinevad etapid on toodud alloleval graafikul.
Näeme kohe, et see lähenemine välistab teatud a priori kahjulik, näiteks:
- Hinnake enne probleemi olemuse ja esitusviisi uurimist.
- Võrrelge teiste katsetega, otsides sarnasusi probleemi ainulaadsete ja konkreetsete aspektide arvelt.
- Läheneda probleemile selle põhjal, mis on ilmselge, mitte tuvastada, mis see on.
- Suunake otsust ühe eesmärgi optimeerimise kohta, ignoreerides asjaolu, et iga probleem hõlmab rohkem kui ühte.
- Proovige probleemi lihtsustada, et seda oleks lihtsam lahendada.
- Rõhutage sõnastuse asemel lahenduse valimist, ettekäändel, et teate juba probleemi olemust.
- Kaaluge sidusrühma oma positsiooni, strateegiliste küsimuste või võimu summutamist.
Igal otsustajal, kes on ühe või teisega nõus, on raskusi lubatud tõhusa konsensuse realiseerimisega. Probleemi sõnastamise eesmärk on tõepoolest esile tuua kõik probleemsete olukordade mõõtmed ja panna paika selle ajalugu, pöörates erilist tähelepanu vaidlustele, mis on seotud faktide sisu ja tähendusega. Arvesse tuleks võtta kõiki seisukohti, olenemata erinevustest või isegi vastuoludest. Lahenduse kiire tuvastamise tõhususe lõksu tuleks iga hinna eest vältida.
Veelgi olulisem on probleemi selle jagatava sõnastamiseni jõudmise protsessi kvaliteet, kui mitte isegi olulisem kui selle sisu. Tõepoolest, lahenduse väärtust hinnatakse a posteriori ; see on hea, sest see on toiminud; sest see lahendas probleemi kindlasti. See toimis, sest järgnev protsess veenis kõiki sidusrühmi sellele pühenduma.
Muidugi võtaks siin igaühe selgitamine liiga kaua aega. Selleks olen avaldanud väga üksikasjaliku juhendi, mis pakub teile tuge kogu protsessi vältel. See on väga pragmaatiline, eelkõige konkreetse näite põhjal, mida saate järgida.
[1] Mida ta arvab kaotavat või võitvat
Autor - Yves -C GAGNON -
Yves-C. on konsultant muutuste juhtimises ja tehnoloogiahalduses (MIS).
Ta oli esmalt erinevates ettevõtetes tippjuht, samuti rahvusvahelise auditi- ja konsultatsioonifirma vanemkonsultant. Hiljem alustas ta ülikooli professori karjääri, kus kujundas erinevaid juhtimisjuhendeid. See on viinud teda esinema arvukate konverentsidega, kujundama ja andma mitmeid erialaseid koolitusi ning tegutsema rahvusvahelise treeneri ja konsultandina.
Tema LinkedIni profiil
Tema viimased raamatud *:
