Organisatsioonis nõuandva rolli võtmine ei ole alati lihtne.
Esiteks, seda rolli pole kunagi selgelt määratletud, kuna see varieerub suuresti sõltuvalt organisatsiooni väärtustest ja vajadustest ning üksikisikute vajadustest. Esimese sammuna tuleks mõista, et inimesed, kes täidavad nõuandvat rolli, tõlgendavad alati oma rolli ametlikku määratlust, mis on määratletud organisatsioonistruktuuris. Neid mõjutavad kindlasti nende isiklikud vajadused ja arusaam organisatsioonilistest vajadustest. Seetõttu tekib ametliku rolli ümber hall ala, mis annab nõustajale teatavat liikumisruumi. Seetõttu teeb igaüks oma tööd oma ainulaadsel viisil.
Teiselt poolt, mitte kõigil siseklientidel ei ole nõustaja suhtes samu ootusi. Mõni inimene eeldab mõnikord, et teda juhendab või toetab mõni ressurss, kes juhatab neid läbi analüüsiprotsessi, mis võimaldab neil halva otsuse tegemise riski minimeerida. Muudel juhtudel on sisekliendid inimesed, kellele meeldib palju paindlikkust. Seda tüüpi inimesed eelistavad sageli tegutseda iseseisvalt ja üldiselt ei koonerda oma eesmärkide saavutamiseks vahenditega. Sellistes olukordades tuleb neid kliente eriti juhendada, et nad ei väljuks nii operatiivselt kui ka juriidiliselt lubatud piiridest nii organisatsiooniliselt kui ka moraalselt.
Juhendaja või ekspert, millist mõjutusstiili peaksite valima?
Seetõttu näeme, et nõustaja peab mõnikord täitma abistaja ja mõnikord eksperdi rolli. Esimesel juhul käitub ta rohkem nagu hooldaja, teisel juhul aga organisatsioonis tunnustatud reeglite, väärtuste, poliitika ja protsesside kaitsjana. Millist mõjutusstiili peaksite siis kasutama? Kuidas seda leida?
Nõustaja peab sellest kõigepealt aru saamata suudab mõjutada oma klienti, kes ta ka poleks, kui ta teab, kuidas teda veenda. Ja veenmiseks peab teil olema strateegia. Seetõttu näeme järgmistes ridades mõningaid väikeseid näpunäiteid, mis võimaldavad nõustajal oma siseklientidega teatud juhtpositsiooni täita.
Lisaks tehnilisele aspektile peab nõustaja ka seda tegema küsida endalt oma rolli inimliku aspekti kohta, suhte suhte kohta, mis seob neid kliendiga. Oma strateegia kindlaksmääramiseks peab ta kõigepealt tegelema klienditüübiga, kellega ta tegeleb. Kas viimast huvitab rohkem tehtava otsuse rahaline aspekt, kas ta soovib pigem rahuldada nende inimeste vajadusi, keda otsus puudutab, või otsib ta rohkem oma osakonna tegevusriskide minimeerimiseks? On selge, et sellele küsimusele vastamine aitab meil sihtida, millised on kliendi vajadused ja ootused nii organisatsiooniliselt kui ka isiklikult.
Teiseks peab nõustaja tegelema tema käsutuses olevate jõuallikatega. Ta peab küsida endalt nende funktsionaalse autoriteedi, mis tuleneb nende positsioonist, pädevuse, tehnilise või suhtlusvõime tunnustamist. Kokkuvõtte tegemine aitab nõustajal paremini kasutada oma jõuallikaid veenvate argumentide suunamiseks. Näiteks nõustaja, kelle pädevust organisatsioonis laialdaselt tunnustatakse, suudab veenda, öeldes: "… uskuge mind, ma olen alati oma klientidele head nõu andnud". Teise jaoks, kellele on antud palju funktsionaalseid volitusi, võib ta oma kliendile veenda: "… nende juhtumite käsitlemise protsessi tuleb järgida ettenähtud viisil". Sellisel juhul nõustub klient soovitusega nõustuma.
Kolmas element, mida mõjutamiseks arvesse võtta, on küsida, milline mõjutusstiil on sisekliendile kõige sobivam. Mõned lepivad nendega, et nad on silmapaistvamalt käituvad rohkem, samas kui teised eelistavad otsuste tegemisse kaasata. Nõustaja peab seega välja selgitama, milline on parim viis kliendini jõudmiseks.
Lõpuks arendab nõustaja ülaltoodud elementide põhjal välja oma strateegia, rõhutades argumente, mis on sisekliendile kõige mõjukamad. Ta kvalifitseerib need, mis on tema jaoks vaid teisejärguline kasu, ja pehmendab neid elemente, mis tekitavad tema vastu väga vähe huvi.
Tänu nendele mõnedele näpunäidetele suudab nõustaja välja töötada strateegia, mis võimaldab tal oma sisekliente paremini mõjutada. Seetõttu saab ta usaldusväärsuse ning tema ja tema klientide vahel luuakse usaldusside.
