"Aastaintervjuu" … teile, mida see tähendab?
Eriline hetk? Rõõm? Iga -aastane riitus? "Tseremoonia"? Kohustuslik läbipääs? Kehtestatud näitaja? "Ohtlik" harjutus? Ebamugav harjutus? Tööd? Formaalsus? … Motivatsiooni, pühendumuse vektor? Demotivatsiooni, stressi vektor? Midagi kasulikku? Kasutu? Lisaväärtus? Loendur produktiivne? Vajalik? Aega võttev? See on parem kui mitte midagi? Jne.
Igal juhul on siin kahe sõna assotsiatsioon, mis hõlmab lõppkokkuvõttes mitmesuguseid arusaamu, tegelikkust, tavasid, vorme, küsimusi, protseduure, rakendusi jne. Kui ainult siis, kui kaaluda ka erinevaid täiendavaid nimesid, mida ta võib võtta vastavalt ettevõtetele ja mõtteraamistikele: hindamise, hindamise, tulemuslikkuse, eesmärkide, edusammude, tulemuste jms iga -aastane intervjuu.
Ettevõttes laialdaselt harjutatav harjutus
Kuigi see ei ole juriidiliselt nõutav, on see tänapäeval ettevõtetes üldiselt laialt levinud. Vähemalt nendes, mis on oma tööjõu osas struktureerinud oma personalijuhtimise ja pannud järk -järgult protsessi alla hindamis- ja vahetusprotsessi hierarhilise ja alluva vahel.
Vaatamata üldistusele ja ülaltoodud mõtete kordamisele - mida see võib potentsiaalselt äratada nii juhtkonna kui ka juhitava poole pealt - on iga -aastase intervjuu aruanne praktikas väga sageli: "Ma armastan sind, mind. Mitte enam".
Eelkõige tuleb see paigutada nii inimese individuaalse tunnustamise vajaduse kui ka üldiselt subjektiivsusest laenatud hindamismeetodite vahele või isegi keeruliseks enam -vähem ebamäärase suhtega töötasu ja eelarvete mõõtmetega.
Siinkohal on kasulik meeles pidada ka seda, et iga -aastasele intervjuule omane loogika on osa mitukümmend aastat tagasi kehtestatud organisatsiooni põhialuste globaalsemast dünaamikast. Nii et püramiidiomadustega faasis, eesmärkide varieeruvus erinevates hierarhilistes kihtides ja tööraamistikus, mis põhineb peamiselt planeerimise, järelevalve ja kontrolli postulaatidel.
Seetõttu täna, maatriksiks muutunud struktuuride, transversaalsete organisatsioonide ja projektide ajal, moodulisemate, paindlikumate, paindlikumate ja kaugemate koostöösuhete ajal, mille eesmärk on reageerida üha lakkamatumatele muutustele ja ümbermõtestamisele, Kas poleks aeg ette kujutada uusi lähenemisviise, asendeid, tööriistu, et minna üle iga -aastaste intervjuude piiridest, nagu ikka enamikus ettevõtetes praktiseeritakse?
Kas tegelikult on iga -aastase fotograafia tüüpi vahetuse idee ülemaailmselt endiselt kooskõlas, kuna ettevõtete, nende konkurentsikeskkonna ja töötajate arengutempo on pidevalt ja kiirenenud ning üha vähem otsitakse strateegiatele tähendust aru saanud?
Lisaks kutsub intervjuust rääkimine esmases tähenduses ja selle kontekstis esile vahetuse, arutelu, "privilegeeritud hetke" mõiste; kas aga selle iga -aastane olemus ei ole tegelikult toonud reaalsust ja tähendust, mis on lähedasem mõistele "hooldus", "kapitaalremont" tüüpi hooldus? Teisisõnu, mõiste hooldus, näiteks "sõiduki hooldamine"? : Intervjuu, mida kogetakse kui "12 kuu" ülevaadet, mis töötab ja mida on soovitav muuta praeguse ja järgmise intervjuu vahel?
Niisiis, millised on võimalused tegutsemiseks, arenguks, täiustamiseks, et igal juhul rahuldada seda, mis vajab?
Mis puudutab ettevõtet, organisatsiooni, siis millised on vajadused?
Tegelikult suureneb sageli ja suurel enamusel vormistamise, jälgitavuse, andmete konsolideerimise, kaardistamise, teabe tagasiside vajaduse küsimus, mis võimaldab muu hulgas ja enam -vähem otseselt küsida eelarvejaotuse aluseid. ja otsuste tegemine.
Tuleb tunnistada, et intervjuu on personalitöötaja seisukohast väga õigesti esitatud ja ideaaljuhul arutelude, hinnangute hetkeks, võimaluseks mõelda tulevikule, määratleda uusi eesmärke või isegi mõnel juhul kaaluda arengusoove, koolitusvajadusi tulevaks aastaks jne. Ja selleks on idee põhimõtteliselt "üllas", nimelt juhtkonna toetamine selles harjutuses, pakkudes vorme ja muid raamimis- ja sisestustööriistu. Millised on aga üldjuhul ja praktikas iga -aastaste intervjuudega seonduvad näitajad?
Intervjuude huvi, rahulolu, lisaväärtuse ja juhtimise eeliste kvalitatiivsed mõõdikud motivatsiooni, pühendumuse osas? Tulevaste eesmärkide, sihipäraste tulemuste ja tegelikult jälgitavate ja vaidlustatud tegevuskavade konkreetne konsolideerimine jne. ?
Või proosalisemalt ja parimal juhul kvantitatiivsed mõõdikud tehtud intervjuude arvu kohta (olenemata kvaliteedist ja positiivsest või negatiivsest mõjust töötajatele)? Graafikud hinnangute ja koostööpartnerite statistilise jaotuse kohta?
Nii et jah, mõnikümmend aastat tagasi, kui intervjuuprotsesse algselt rakendati, sai neid rakendada ainult vormistamismeetodi abil, mis põhines ainuisikulisel dokumentide kasutamisel. Tülikas protsess, mis de facto mõjutab hoolduse sagedust ja selle iga -aastast toimimist vältimatu ümbertöötlemisega. Ja siis, püüdes alati täita oma vajadusi vormistamise, konsolideerimise, jälgitavuse ja teabe tagasiside järele, hakkas ettevõte seejärel toetust arvutistama. Seda tingimata lähenemisviisi ja protsessi ümber mõtlemata. Iga -aastane intervjuu 1.0 on seega pannud juhi ja kaastöötaja sisuliselt arenema "kirjutaja" auastmest "andmesisestusoperaatoriks", edendades eelkõige konsolideerimistööd ja ettevõtete suutlikkust kõige rohkem enne turgu .. kui nende saavutamise määra näitajaid ja hindamiskõveraid on lihtsam välja arvutada.
Hooldus 2.0
Aga täna, sotsiaalsete võrgustike ajastul, jutuajamine, reaalajas, igaühe veebipõhine hindamine igaühe poolt, lahendused SAAS-i režiimis, veeb 2.0, kas poleks lõpuks aeg vaadata üle iga-aastane hooldus, et saavutada lihtsus, sujuvus ja paindlikkus ja jõuda asjakohasemal viisil lähemale töötajate vajadustele, minnes üle selle iga-aastase silmast silma kohtumise piiridest?
Niisiis, kui rääkida töötajate vajadustest, siis kuidas? Võime kaaluda vähemalt kahte tüüpi, mis ei ole nende rolli motivatsiooni ja pühendumuse poolest mitte vähem tähtsad: tunnustusvajadused ning vajadused "turvalisuse" ja selgituste järele vaatenurkade ja prognooside osas.
Selles suhtes vastab hooldus iseenesest ja mis tahes teooria puhul kindlasti parimal juhul neile vajadustele, kuid mingil viisil piiratud. Miks piiratud? Alustuseks hea, sest tagasiside ja seega ka tunnustus (olgu see positiivne või vähem) pärineb ainult ühest vaatenurgast ja arusaamast, juhilt. Veelgi enam, kuna iga -aastane intervjuu käsitleb ja vormistab hinnangu, hõlmab see tegelikult vahetust, mis põhineb inimese otsusel ja tekitab seega kogu subjektiivsuse, mida sellega potentsiaalselt seostada saab. "Hindama" on tuletatud ka ladina keelest "Valor", väärtus, teisisõnu on küsimus kaastöötaja "väärtuse määramisest", tema panusest, tulemuste saavutamisest jne. Kui me võtame puhtalt analoogia põhjal arvesse väärtuste paljusust, mida potentsiaalsed ostjad saavad tootele või teenusele anda, võime kergesti ette kujutada, kuidas ilma ühiste meetmeteta on keeruline määrata objektiivne ja jagatud väärtus mõlemal poolel. inimeste register, mis on veelgi parem, kui see on ka “koondatud” konkreetsemalt sündmusele, mille sagedus ja vormistamine on iga -aastane.
Lõpetuseks, mis puudutab turvalisuse ja selgitamise vajadust üksikute perspektiivide ja prognooside osas, siis projektide ja panuste kontekstis, mida üha enam mõjutab üha ebakindlam keskkond, mida saab endiselt rahuldada ka „vastustega”, ja iga -aastane "ümberkujundamine"?
Tänapäeval võimaldavad lisaks pabervormidele ja 1.0 režiimis arvutipõhistele vahenditele ka muid lähenemisviise, nii iga -aastase intervjuu, selle protsessi põhjaliku ümbermõtestamise kui ka juhtimistavade järkjärgulise kohandamise eesmärgil. olemasolevat raamistikku. Mis siis, kui me katsetaksime uusi lähenemisviise, mille eesmärk on hindamist objektiivsemaks muuta koostööl ja jagatud viisil? Kas eesmärk on pidevalt tasandada oma töötajate tagasisidet ja tuge vastuseks arengutele ja esilekerkivatele muutustele "aja jooksul"? Kas kasutate juhtimis-, toimimis-, interaktsiooni- ja vormistamisviisi lineaarsemas, korrapärasemas, vestluslikus ja iteratiivses režiimis? Kõik need elemendid tagavad paremad inimestevahelised suhted, suurenenud enesekindluse, motivatsiooni ja pühendumuse.
