Tööstuslik ja institutsionaalne hämming. Molièrel oleks sellest midagi kirjutada!
Kui juhid mõistavad, et tundlikel teemadel, mis on nende ettevõtte edu ja jätkusuutlikkuse seisukohalt otsustavad, on vaja teha põhjalikke muudatusi, alustavad nad suurprojekti, mis nõuab sageli valdkonnale spetsialiseerunud teenusepakkuja tuge.
Lisaks sellele, et nad ootavad enamiku ajast, kuni probleemi mõju on juba mürgine, on neil paradoksaalne viis muutusi juhtida.
Loomulikult teevad nad palju lärmi. See on see, kellele ta on ambitsioonikam ja uuenduslikum kui naaber. Aga tegelikult sünnitab mägi (virtuaalse) hiire. Nagu me tavaliselt ütleme, "me ütleme seda üksteisele". Sest me tahaksime muutuda, kuid mitte liiga kallilt, häirimata operatiivseikluste saginat, rikkumata haldusharjumuste nurinat, rikkumata parunite karjääri, tõstmata laineid, pühendamata sellele liiga palju aega ja ennekõike, säilitades samal ajal vabaduse oma äranägemisel sekkuda kõikidel pooleliolevatel teemadel, nii sellel kui ka teistel. Muuda jah, aga hei, me tahame kontrolli all hoida ja meid mitte häirida. Ja siis, kui aus olla, tuleb tegeleda ka muude palju tõsisemate asjadega!
Silmakirjalikkus, ahnus ja leidlikkus, meie klientide seas on härra Jourdaini maitsev segu Tartuffe'ist ja Harpagonist. See võib -olla selgitab, miks nad tõmbuvad sageli spontaanselt nii kõige nõtkemate kui ka enesega rahulolevate pakkujate poole.
Vähendav juhtimissüsteem
Olen oma pika konsultandikarjääri jooksul, ehkki sageli prestiižikate ettevõtete ees väljakutseid esitanud, olen suutnud kavandada ja toetada umbes viisteist ambitsioonikat süsteemi (mõnikord kombineeritud) juhtimise, personalitöö, koolituse, kliendisuhete, projektijuhtimise, hindamine, korraldus, sotsiaal- või tööstuspoliitika … Mul oli võimalik jälgida ka teiste, suurte ja väikeste ettevõtete, konkurentide või partnerite tagatisi. Selle väga „kommertsliku” muutuste kasutuselevõtu tulemused on erinevad.
Pakkumismeetod võib tunduda vooruslik, kuid enamasti on sellel perversne mõju. Kui täringud pole laaditud, peab iga kandideeriv ettevõte sageli arvama sponsori eelarveprognoosi ja kohandama vastavalt ettepaneku seadme kohta, mis tõenäoliselt eeldatavas hinnakirjas läheb. Sellest etapist alates põhjustab enesetsensuur tingimata aine ja meetodi kadu. Tavaliselt jäävad kõige uuenduslikumad ja julgemad muutuste elemendid kõrvale. Sest see peab särama, et see kõlab pompoosselt, suurejooneliselt. Kuu käes, imeline lubadus. Selles lobisemises on väga rõhutatud keelekonventsioon, kus suur seltskond ja suur kabinet lobisevad nagu kalad sama basseini vees. Ideaalis peate ilmselgelt tegema väga originaalse, kohandatud ja isikupärastatud ettepaneku, mis sobib eranditult kliendi (erakordsete!) Omadustega … ja tõendama, et oleme sama asja juba mujal teinud!
Viimase kahe või kolme kandidaadi vooru valitud kabinetid läbivad seejärel oma ettepanekute esimese drastilise läbivaatamise etapi. Me oleme mõistnud, et peame veel selles või teises aspektis kärpima, seda protsessi osa vähendama, seda tööriista lihtsustama … Kui tahame mängus püsida, on purunemisele täiesti võimatu vastu seista, sest mitteloetavus on esimene välistamiskriteerium.
Vastupanu muutustele
Lõpliku läbirääkimise käigus sponsoriga peab õnnelik "võitja" siis tingimata oma pakkumist ümber kohandama, sest ostja peab tõestama oma lisandväärtust, saades … rahalisi kärpeid ja dokumentaalseid kingitusi. Sest teatavasti ei tea teenusepakkujad, mida nad müüvad: kasutu kraam, liiga pikk, liiga kallis, kohandamata, ebaselge, ebaefektiivne… Sponsor -aparaat teab hästi, kuidas ta seadmega nokitseda et see toimiks.
Muide, imestatakse, miks nii terav geenius kasutab väliseid ressursse. Projekt tükeldatakse. Sõiduk oli kaotanud juba suure osa oma mootorist ja ka pehme katte. Ta loobub paljudest valikutest, pidurdamise kvaliteedist, turvavarustusest, elektroonilistest funktsioonidest, istekohtadest, kindlustuslepingust ja "sisese" piloodi kvalifikatsioonist, sest ta on sageli seal tegevuspädevuse puudumise tõttu.
Projekti lagunemise nähtust süvendab sageli meie vestluspartnerite, projektijuhi, funktsionaalse juhi, ostja, sponsoreeriva üksuse ülemuse suhteline ebakompetentsus … Igal ühel on oma ideed, oma "nägemus", veendumused, territooriumi panused , selle kognitiivsed piirid, kindlad lahendused, väga isiklik semantika, uhkus ja ennekõike hirmud " mida valitsus mõtleb ”.
Ettevõttel on väga harva juurdepääs lõplikule otsustajale, kes, tõsi küll, soovib tulemust, kuid tal pole aega sellele pühenduda. Meie lahked vestluspartnerid peavad oma eelarvamuste, filtrite ja isiklike eesmärkide tõttu suutma talle "müüa" deformeerunud lapse, isegi väärastunud. Enamasti blokeerivad nad, et panna oma GM arvama, et nad on kavandanud seadme, mille nad tegelikult on tapnud. See, mis sellest järele jääb, on südantlõhestav. Eriti kuna ta annab neile tavaliselt vaid lühiintervjuu oma juhtumi tutvustamiseks. Nad peavad lahendama muid, palju olulisemaid. Põhimõtteliselt on nende meelest muutuste juhtimine seotud "suhtlemisega".
Vastupanud võitsid enne nende algust
Olenemata teemast paluvad meie vestluspartnerid meil tavaliselt kustutada, eelistatavalt:
- Piirangud ja mis tahes sanktsioonid seadme tõhusa toimimise osas. See oleks kavatsuste ja võimetuse proovilepanek juhtidele, näitlejatele, pilootidele … kes on ilmselgelt kaasatud, entusiastlikud, energilised, osavad, intelligentsed ja huvitatud!
- Edu eeldused (paljastavad uuringud, asjaomaste populatsioonide kaasamine, organisatsioonilised muudatused, ergonoomika, protseduuride ümberkujundamine jne). Te ei pea seda tegema: peatöövõtjad saavad mõne kohtumise jooksul meile kõike vajalikku selgitada. Ja siis pole meil aega, ülejäänu eest hoolitseb vajadusel keskastme juhtkond.
- Kõik, mis võib viidata sellele, et hierarhia pole täiuslik. Tema mainet ei tohi määrida. Juhid on kõik suurepärased, pühendunud ja loomulikult saavad nad infolehe kaudu kõigest aru, et nad ahnelt vastu tormavad.
- See sunnib tippjuhtkonda särki märjaks tegema kehtestada süsteemisektori kasutuselevõtt sektorite kaupa. Selle võimalik kaasamine tuleks jätta meelepäraseks. Me võime teda usaldada.
- Kõik dokumendid, mis kutsuvad esile rakenduseeskirja, jättes jälgi ja / või võimaldades hinnata individuaalset, kategoorilist ja orgaanilist panust. See võib kortsuda ja ülekoormatud funktsionaalsete kehade jaoks oleks see liiga palju tööd.
- Kvalifikatsiooniparameetrid (oskused) süsteemi sisemised kaastöötajad (projektijuht, koolitajad, edastusjuhid jne). Me ütleme teile: arvestades projekti tähtsust, valiti tingimata parimad! Kohtute nendega õigel ajal!
- Koolitusmoodulite terved osad: asjaomased töötajad on juba eelmiste projektide käigus kõikidel neil teemadel koolitatud ja „sensibiliseeritud”. Seetõttu on nad pädevad!
- Suurem osa välitoetusest. See on N + 1 juhtkonna roll, mis on ilmselgelt suurepärane, kättesaadav, pühendunud, koolitaja, homogeenne, struktureeriv …
- Kõige häirivamad tööriistad, häbimärgistav käitumine, hoiakud, ideed on kahjulikud, vananenud ja / või vastupidised. Me ei räägi negatiivsest, pealegi pole seda tegelikult olemas, mis raskendaks pilli neelamist! Seepärast peame oma positsioonides kedagi küsimata „POSITIIVNE” olema; sujuvalt mööduma.
- Suhtlusplaan kõigile asjaomastele mängijatele. "Sisemine com hoolitseb selle eest" vastavalt juhtkonna muredele.
- Hilisem järelkontroll …
Isegi enne midagi ette võtmist on selline hülgamisloodia üldiselt surmav kindlalt kinnitatud, alati kultuurilise, ajaloolise, orgaanilise, sotsiaalse, ideoloogilise piiri piiril toimuva operatsiooni tõhusaks ümberkujundamiseks, mida on kõige raskem liigutada.
Lõppkokkuvõttes jaguneb toiming sageli kolmeks osaks:
- Suhtlemine ilusate esitluste ja trükiste näol ülendav, diskursiivne, täis põhimõtteid ja vooruslikke kavatsusi.
- Koolitus (klassiruumis või sagedamini e-õppes), taandub esitlustele, alluvate elanikkonnarühmade puhul, ilma et ülemistel hierarhilistel tasanditel oleks kohustus osaleda või juhtida oodatud tavasid.
- Funktsionaalne viitedokumentatsioon, mis peaks salvestama kasutuselevõtu, et keegi ei pea kunagi nõu ja see lahustub kiiresti arhiivides.
Peaaegu mitte midagi ei muutu, eriti mitte organisatsioon, kuid kõik teesklevad, et on ratta avastanud.
Elavused
Joon on väga must. See on ! Mõned meie sponsorid, vabatahtlikud, võitlevad adra tõmbamise ja käegakatsutavate käänete saavutamise nimel. Kahjuks on enamikul juhtudel mõni aasta hiljem asi sootuks kadunud. Olles elanud aastakümneid koos mõne kliendiga, võin tuua mitmeid jahmatavaid näiteid üleliigsetest "muudatustest", mis on visatud nagu pallilõks, kattuvad üksteisega plaatimisel, pole kunagi päriselt ellu viidud. Kui meie peamine vestluskaaslane, tippjuht, personalijuht, RF või muu on kaasatud ja pädev, kannab ta seadet käeulatuses. Kuid see annab sageli järele ideoloogilise surve, hooletuse raskuse ja tippjuhtide isekate huvide all. Selles konfiguratsioonis on kõigil ülalmainitud loobumistel katastroofilised tagajärjed.
Ilma minimaalse julguseta muutmismehhanismi rakendamisel, kuidas kehtestada vajalikes muudatustes minimaalne rangus? See on puhas illusioon. Operatsioon peaks sageli tooma organisatsioonis põhjalikke muutusi, alates selle väärtustest kuni kõige konkreetsemate toiminguteni. Piirdudes klassikaliste ärisuhetega tellitud ettevõtte ja enam-vähem jõuetu esimehe vahel, on see üldiselt ette määratud.
Autonoomse juhtimisjõu jaoks
Enamikus organisatsioonides on muutused kõige kuritarvitatumad protsessid, sest need alluvad oma halvimale vaenlasele: hierarhiliste joonte seadusele koos nende individuaalsete ja orgaaniliste probleemidega. Tegelikult kangestus kogu organisatsioon (ka sponsorid) laias konsensuses, et sellele proteaarse inertsiga vastu hakata. Juhid süüdistavad rohujuure tasandi elanikkonda peamise vastupanu tegurina, kuid nad ise loovad kahjulikke tingimusi, taandades muutused pinnapealseks operatsiooniks, mida käsitletakse ühena paljudest HR -i või funktsionaalsete osakondade kõrvalprojektidest.
Muudatus häirib tingimata kasutusi, tavasid, mentaliteeti, organisatsioone, positsioone ja struktuure, teisisõnu süsteemi. Kui soovite edu saavutada, on täiesti rumal ja ebaefektiivne usaldada selle projekteerimine ja juhtimine masinale, millel pole muud vistseraalset soovi peale torpeedo.
Põhjust ei mõisteta hästi enne ettevõtetevahelist konkurentsi, sest edukaks muutmiseks peaks kasu saama pühendunud, erakordne ja püsiv juhtimistöö. Muudatust peaks juhtima otsustusasutus, mis on võimsam kui kõik juhid kokku. Vahekohtu prioriteet, millel on oma täitev- ja haldusjõud ning mis oma tegevuses on täielikult sõltumatu struktuurilistest, funktsionaalsetest ja kultuurilistest piirangutest.
