Mõnel päeval arvab härra või proua juhataja, et parem oleks olnud täna hommikul voodisse jääda või isegi päeval, mil ta selle juhtpositsiooni vastu võttis.
Kui suhted meeskonnaga või hierarhiaga muutuvad keeruliseks, võib see muutuda juhi peamiseks mureks ja hõivata suurema osa ajast probleemi lahendamisel. Paljude emotsioonidega, mida on enam -vähem meeldiv kogeda ja mis tuleb siiski ületada.
Juhtimine ja suhted
Sotsiaalne, mitte ainult seda teha!
Mõnikord, kui hakkama saame, oleme eriti huvitatud eesmärkide saavutamisest ja keskendume selleks pakutavale tööle; mõnikord oleme vähem huvitatud inimlikest ja suhete aspektidest, mis võivad olla keerulised.
Näide:
Sellest on möödunud kaks nädalat, kui Eric märkas oma meeskonna liikmes Patricias suhtumise muutust ja ta ootas, kuni see möödub; laskis sellel voolata, kui ta ei tulnud meeskonna koosolekule, imestades ebamääraselt, milline kärbes teda nõelanud on, ilma et oleksin tegelikult kaugemale vaadanud: "sotsiaalne", tema jaoks väga vähe. Probleem on selles, et tal on Patricia jaoks projekt, nii et ta peab tuju soojendama, et seda temaga esile tuua.
See on koht, kus Ericu jaoks lähevad asjad raskeks, sest ta tunneb end oskamatuna konfliktide lahendamiseks, kardab kohmakust, ei tea, kuidas seda teha. Ta otsustab olla väga asjalik, mitte küsitleda Patriciat temaga toimuva kohta ja rääkida talle projektist algusest peale.
Kahjuks jääb Patricia, kuigi ta nõustus Ericu pakutud vahetusega, käed risti ja pilk allapoole. Eric leiab, et on sunnitud läbima vahetushetke, kuulama Patricia etteheiteid, küsitlema teda, nagu ta õppis "manager-coach" koolitusel, kuni Patricia lõdvestub.
Nagu Eric, juhil võib tekkida vajadus tegeleda ebamugavate suhete või vastasseisu hetkedega teiste ja nende emotsioonidega : töötaja, kes on väga pettunud, et tal ei olnud ametikõrgendust või oodatud projekti, meeskond poolmastis või mässus pärast ebamugavat ümberkujundamist, kolleeg, kes elab läbi rasket perioodi ja puhkes kontoris nutma …
Sõltuvalt sellest, kui lihtne ta on suhete ja emotsioonidega tegelemisel, võib ta seda keeruliseks pidada ja (iseendale) öelda, et ta ei ole selleks, et "olla sotsiaalne"! Suhete haldamine on aga osa juhi tööst ja selle säästmine on potentsiaalselt kopsaka arve koostamine: kas pole lihtsam toimige siis, kui suhe pole veel liiga halvenenud, st esimeste märkide korral ?
Kas teil on suhetes olukorda hallata ja kipute laskma sellel venida või lootma spontaansele paranemisele? Küsi endalt:
- Kas see võib juhtuda iseenesest? Milliseid tagajärgi jätta lamamine?
- Mis takistab teil suhteid reguleerimast? Mis on teie hind, kui peate sellega nüüd tegelema?
Juhi halb roll
Meeskonna ja tulemuste eest vastutav juht leiab end mõnikord alasi ja haamri vahel purustatuna, meeskonna vastandlike ettekirjutuste ja hierarhia vahele jäädes või isegi probleemi allikana esile tõstetuna.
Chiara on kaheksast müügimeeskonnast koosneva meeskonna juht. Mitu kuud pole eesmärke saavutatud ja Chiara on püüdnud oma meeskonda edendada, rohkem raamida, edutult. Aja möödudes üha suuremas stressis ja ülemus kutsub teda sagedamini aru andma, võtab Chiara lõpuks üle mitu portfelli, et saada ülemuse rahustamiseks kiireid tulemusi. Probleem, paar kuud hiljem kritiseerisid mitmed meeskonnaliikmed teda selle üle, et ta on oma töö kontrolli alla võtnud, üksi käinud ja neid piisavalt toetanud; Chiara ülemus nõustub meeskonnaga, kes kaebab, ja Chiara leiab end kõigi silmis süüdi, et on oma mänedžeri rollis ebaõnnestunud, pole meeskonnale kõiki vahendeid andnud jne.
Sadamajuhid kohtume nendega regulaarselt: neid peetakse liiga lahedateks või liiga kontrollivateks, liiga tulemustele orienteeritudks või liiga hõivatud meeskonna heaoluga, liiga struktureeritud või liiga loomingulistena … ja mõnikord ulatub süüdistus veendumuseni , kusjuures süüdistatavast sai surve all oleva süsteemi patuoinas (näiteks kui meeskond koondub haldurit ründama või hukka mõistma).
Mõned näited:
- Dominique'ile määrati juhendamine, sest aasta pärast ei suutnud ta oma meeskonda rahustada, kus oli mitu konflikti. Ta oli proovinud erinevaid lähenemisviise ja meeskond sattus tema juurde.
- Pärast oma meeskonna kaebusi personalile ja juhtkonnale ahistamise pärast oli Thomasel õigus ka juhendamisele. Ta oli rakendanud kontekstis sobimatuid juhtimismeetodeid (tugev kontroll aruandluse kaudu, mille ta kehtestas autonoomiaga harjunud meeskonnale) ega võtnud hoiatusi arvesse.
- Séverine on haiguslehel. Ta on mitu kuud kulutanud palju energiat oma meeskonna ajakava, meeskonna toimimise (koosolekud jne) kujundamiseks, et reguleerida käitumuslikke kõrvalekaldeid ja kuritarvitamist. Probleem, iga kord, kui ta töötajat ümber kujundab, läheb ta Séverine'i ülemuse juurde … kes aktsepteerib seda, millest ta oli keeldunud. Séverine möödub "halva mehe" eest ja kuritarvitused on seadustatud …
Nendest halbadest kohtadest pääsemiseks on sageli lihtsam nendesse mitte langeda. Juhi individuaalses kaitsesüsteemis mõned kasulikud funktsioonid: olge tähelepanelik nõrkade signaalide suhtes, kuulake tagasisidet, olge tähelepanelik ja katke ennast, jälgige oma positsiooni, et mitte lukku jääda, ja suhelge muidugi alati.
Autori kohta
mitte 
Karine AUBRY
Sertifitseeritud treener
Euroopa Coaching Assotsiatsiooni AEC -EMCC liige
Koolitatud Prantsuse treenerikoolis. Hakka treeneriks pärast 15 -aastast kogemust IT, kommunikatsiooni ja turunduse alal nõustamises, projektijuhtimises ja meeskondades. Toetus juhid ja juhid, eelkõige nende suhtlemisoskuste, juhtimise, kehahoia ja suhtlemisoskuste osas.
Tema ajaveeb: L'Oeil du Kolibri
Tema professionaalne veebisait: http://www.kolibricoaching.fr
