Vähemalt kaks kolmandat (70%) muudatust on ebaõnnestumised nii VKEde kui ka suurettevõtete puhul. Tähtaegadest on mööda löödud, eelarve plahvatuslikult kasvanud, oodatud tulud tegelikult ei realiseeru või, mis veelgi hullem, töötajad lükkavad need tagasi, sundides tagasi liikuma.
VKEde jaoks on nende ebaõnnestumiste mõju siiski palju suurem, arvestades nende piiratud finantssuutlikkust. Sageli ohustavad nad oma kasumlikkust, kuigi see pole täielikult nende ellujäämine.
Selle mõnevõrra lootusetu olukorra selgitamiseks on esitatud mitmeid põhjuseid. Kuid see, kes asub teiste aluses, on kahtlemata see juhid alahindavad alati organisatsiooni muutmisega seotud keerukust ja riske. See toob kaasa asjaolu, et enamasti juhivad nad muutusi " Äri nagu tavaliselt ", Nagu see oleks lihtsalt rutiinne tegevus, mis liidab.
Organisatsioonilised muutused on jälgitav üleminek olemasolevast olukorrast teise, mida peetakse soovitavamaks. Seetõttu on see ettevõtte kesktee. Sõltuvalt selle läbitava tee olemusest, kestusest ja intensiivsusest räägime evolutsioonist, revolutsioonist või ümberkujundamisest, mis muidugi tingib juhtimistaseme.
Kuid nagu Peter Drucker õigesti märgib, " Ümberkorraldamine on kirurgia vorm; ja isegi väiksematel operatsioonidel on riske. [1] Lisaks muutub organisatsioon, kuna selle liikmed on muutunud. See tähendab, et inimesed, sageli paljud, peavad oma käitumist muutma ja see pole kunagi lihtne. See on vaieldamatult see, mis ajendas nutikat strateegit Winston Churchilli ütlema: " Peame muutusi käest võtma või olema kindlad, muutus võtab meid kõrist. »
Muutuste elluviimine on kõike muud kui rutiinne
Ühelt poolt tüübihaldus " Äri nagu tavaliselt "Eesmärk on muuta äri toimivaks, optimeerides toiminguid, tootlikkust, pakutavate toodete ja teenuste kvaliteeti, suhteid tarbijatega jne. Seda teevad juhid igapäevaselt.
Teisest küljest on muudatuse eesmärk muuta ettevõtte toimimisviisi, et säilitada oma konkurentsivõime tulevikus ja ellu jääda. See on Parandage või vaadake edasi, et näha, kuidas ärikeskkond areneb, et ettevõte saaks seda arendamiseks ära kasutada . Kui muudatus on edukas, juurdub see ja saab osaks " Äri nagu tavaliselt ».
Enamus ajast, muutus on multifunktsionaalne ja mitmeosaline. Tegelikult ületab see sageli ettevõtte juhtimisstruktuuri ja nõuab koostööd tegema inimesi, kes tavaliselt koostööd ei tee. Jällegi tähtsam, see on ainulaadne. Ettevõte on aastate jooksul teinud palju muudatusi, kuid igal neist on siiski teistest erinevaid aspekte. Asjaomased inimesed, eraldatud eelarved, kaasatud protsessid, ulatus, kontekst ja sisemine dünaamika on aeg -ajalt erinevad. Lõppkokkuvõttes on see tegevus, mis tekitab palju rohkem ebakindlust kui igapäevaste tegevuste juhtimine. Ükskõik kui palju planeeringuid ja plaane tehakse, pole mingit garantiid, et need viivad meid sinna, kuhu tahame jõuda.
Lisaks muutus on ajutine, samas kui igapäevane juhtimine on alaline funktsioon. Vastuolus " Äri nagu tavaliselt »Mis põhineb väljakujunenud poliitikal, protsessidel ja protseduuridel, see kujutab oma esialgse iseloomu tõttu suurt riski ja asjaolu, et selle juhtimine hõlmab alati palju tundmatuid, mis nõuavad suurt leidlikkust. Lisaks muudatus nõuab täiendavate sihtotstarbeliste ressursside investeerimist, sageli väga olulisi, ilma et oleks võimalik tagada kasumlikkust, nagu igapäevaste tegevuste puhul.
" Äri nagu tavaliselt "Tunneb huvi väljundid nimelt müüdavad tooted ja teenused. Selle eesmärk on eelkõige tootmisahela tõhusus. Viimast on lihtne mõõta, sest väljundid on käegakatsutavad ja lühiajaliselt olemas. Näiteks on see kiirtoidurestoranis pakutavate burgerite arv.
Omalt poolt, muutused puudutavad eelkõige tulemusi , st tulemused, mõjud, tulemus. Neid on palju raskem mõõta, kuna need on immateriaalsed ja tekivad pikema aja jooksul. Meid huvitab siis rohkem tootmisprotsessi üldine tulemuslikkus, selle tõhusus.
Hamburgerite näitel ei ütle müüdud arv ettevõtte kasumlikkuse kohta midagi. Muudatus on sellest eriti huvitatud, eesmärgiga suurendada müüki ja vähendada tootmiskulusid. Selleks on selle eesmärk parandada neid burgereid tarbivate inimeste ettekujutust, eriti nende kvaliteeti ja nälja rahuldamise võimet.
Lõppkokkuvõttes, erinevalt igapäevasest juhtimisest, mida iseloomustab järjepidevus ja korduvus, eristuvad muutused rebenemise, kooseksisteerimise ja kordumise poolest. Tõepoolest, muutused hõlmavad esmalt minevikuga purunemist. Sa pead tegema paremini seda, mida arvasid, et sul läheb juba hästi või, mis veelgi hullem, pead tegema erinevaid asju uute meetoditega. See ajab segadusse ja destabiliseerib mõjutatud inimesi ning isegi paneb nad oma oskustes kahtlema.
Siis kooselu jaoks muutumine tähendab, et uus reaalsus haarab end kinni, kui vana eksisteerib. See toob paratamatult kaasa kannatanute ületöötamise ja lisastressi. Nagu sellest veel ei piisaks, mõistab poliitilise, majandusliku ja sotsiaalse keskkonna muutumise kiirus ja ulatus kõik ettevõtted, eriti uuenduslikud VKEd, korduvate muutuste eest hukka. Seega ei ole enam küsimus selles, et töötajad kohaneksid selgelt tuvastatava olukorraga, vaid pigem muudatuste ja küsitlemisega. Paljude nende seas on seega välja kujunenud teatav küünilisus, kes ütlevad endale: "Homme tuleb seda uuesti teha!" "
Nende erinevuste ulatus ja olemus " Äri nagu tavaliselt Ja muutused aitavad palju selgitada, et isegi kui teid tunnustatakse oma ettevõtte erakorralise juhina, on teil raske muutust edukaks teha, kui haldate seda igapäevase juhtimistegevusena.
Muutused, tõeline projekt omaette
Oma olemuselt on projekt ajutine organisatsioon, „üks protsess, mis koosneb koordineeritud ja kontrollitud tegevuste kogumist, mille algus- ja lõppkuupäev on ette nähtud eesmärgi saavutamiseks vastavalt konkreetsetele nõuetele, nagu ainult aeg, maksumus”. ja ressursipiirangud ” (ISO10006) . Siinkohal on oluline mitte tõlgendada ajutist lühikeseks. Projekt võib kesta mitu aastat, kuid see ei tohiks muutuda ettevõtte püsivaks tegevuseks. Siit tuleneb vajadus määrata algus- ja lõppkuupäev. Kui eesmärke ei saavutata viimaseks kuupäevaks, tuleb vaatamata teatud ajapikendusele projektist loobuda.
Selle nime ladinakeelne juur on projekti , mis tähendab "viska edasi". Seetõttu kutsub see esile liikumine, trajektoor, suhe ruumi ja ajaga. Selleks, et projekt saaks olemas, peab olema lähtepunkt, millelt edasi liikuda kindla eesmärgi poole. Näiteks autotootja jaoks, kes toodab tuhandeid autosid päevas, nimetatakse seda projektiks, kui ta plaanib valmistada täiesti uut tüüpi sõidukeid. Kui mudel on välja töötatud ja spetsifikatsioonid kindlaks määratud, läheb see tootmisesse ning projekt ja selle korraldus peavad kaduma.
Selles mõttes projekt on "tuleviku kavand", mustand, kuid mitte veel teostus. See on asi või asjade kogum, mille kavatsete teatud aja jooksul teha, kasutades selleks eelarvesse paigutatud ressursse, mille tulemuseks on hulk tulemusi. Kuid ole ettevaatlik, see asi peab olema uus, midagi, mida pole kunagi tehtud või tehtud ühtemoodi või samas kontekstis.
Mis mõte on projekti kontseptsiooni kasutada?
Tegelikult on harjunud süstematiseerida tegevust, kõik tegevused, mis tuleb konkreetse eesmärgi saavutamiseks läbi viia. See hõlmab ajutise ajutise mikroorganisatsiooni loomine mis koosneb enam -vähem olulisest inimrühmast ja on kokku pandud ainult projekti elluviimiseks. Ta välistab asjaolu, et see on keegi, kes satub juhuslikult selle vastutusega, mis on ühendatud teistega, kes on seotud igapäevase juhtimisega.
Projektijuhtimine pakub meetodeid, rangust ja lähenemist, mis võimaldab toime tulla uudsuse, ainulaadsuse, tundmatu, ebakindluse ja kindlaksmääratud eesmärgi saavutamisega seotud riskiga. See võimaldab kompenseerida kogemuste ja varasemate tavade puudumist seoses konkreetse eesmärgiga.
Seetõttu on selge, et projekt ja muutus käivad käsikäes ja neile tuleb mõelda koos. Muutuste elluviimine, ükskõik kui väikesed, peavad saama projektiks. Seda tuleb sellisena hallata, tagades eelkõige, et:
- mõjutatud isikud mõistavad muudatuse / projekti tähendust ja aktsepteerivad seda;
- kõigil on võimalus ja vahendid kohanemiseks;
- muudatus on saavutatav;
- juhid annavad eeskuju, toetavad ja saadavad muutusi;
- muudatuse edukuse näitaja on kindlaks tehtud ja kõigile teada.
Lisaks enamik muutusprojekte on tänapäeval liiga keerulised, et neid saaks juhtida ainult tippjuhtkond või puhata ühe inimese õlul, ükskõik kui karismaatiline. Peame pöörduma juhtkomiteede poole. Oluline on leida erinevate osakondade esindajaid ja mõjutatud personali. Samuti peaks see hõlmama inimesi, kes tunnevad muudatuste sisu ja teisi projektijuhtimisega.
Lõppkokkuvõttes, muutus on edukas inimestega, mitte nende vastu. Seetõttu on nende liikmeskonna kvaliteet ja kaasatus määrav. See seletab, miks aeg on alati väga oluline mõõde; mida iganes on vaja struktuuride ja protsesside muutmiseks, kuid veelgi enam, et inimesed saaksid kohaneda. Seda aega arvestatakse tavaliselt vähemalt kuude või isegi aastate jooksul. Vanasõna "Rooma ei ehitatud päevaga" kehtib väga hästi muutuste juhtimise kohta. Peate läbima mitu etappi, millest igaüks on olulisem kui teine.
Eduka muudatuste juhtimise võtmed
Muutuste juhtimine on keeruline protsess, mis varieerub vastavalt iga ettevõtte unikaalsetele vajadustele. Kasutada tuleb erinevaid lähenemisviise, mis sõltuvad paljudest teguritest, sealhulgas äriliigist, muudatuse eesmärkidest ning sise- ja väliskeskkonnast.
Kuid nagu rahvusvahelise muutuste juhtimise guru John Kotter tabavalt osutab: „ Kõige üldisem õppetund, mida edukamatest juhtumitest õppida, on see, et muutmisprotsess läbib mitmeid etappe, mis kokku nõuavad tavaliselt märkimisväärset aega. Sammude vahelejätmine loob ainult kiiruse illusiooni ega anna kunagi rahuldavaid tulemusi. Ta jätkab veelgi tähtsama sõnumiga: " Kriitiliste vigade tegemine mõnes etapis võib avaldada laastavat mõju, aeglustada hoogu ja kaotada raskelt saavutatud kasu. »
Allolev graafik tuvastab ja näitab nende faaside paigutust.
Esimene oluline punkt, mida tuleb märkida, on see, et kolme faasi puhul, mida tavaliselt enamikus mudelites leidub, sulatamise-muutmise-külmutamise, oleme lisanud juurdumise etapi. Praeguses etapis on valdav enamus inimesi hakanud muudatust enda kanda võtma. Oleme jõudnud tagasituleku künnisele ja nüüd räägime pigem kehtivast töörežiimist kui muutusest.
Kuid me peame edasi liikuma ja töötama selle nimel, et töötajad integreeriksid täielikult uusi käitumisviise, uusi tavasid, et oma ülesandeid nõuetekohaselt täita, järgides samal ajal oma töörühma kehtestatud standardeid. Seda tehakse individuaalselt ja kohalikul tasandil. Muudatus peab olema institutsionaliseeritud, olema osa organisatsioonilistest tavadest. Selles faasis realiseerub enamik muudatuste oodatavatest eelistest.
Teine element, mida tuleb tähele panna, on nende faaside paigutus, mis algavad alt üles. Seda tehakse meelega, et näidata, et igaüks peab tuginema eelmise edule. Seetõttu ei ole kiireloomulisus või ajapuudus kunagi õigustatud vabandus selle protsessi ühe või mitme etapi vahelejätmiseks. Seetõttu on reegel järgmine: jätke tähelepanuta ühe neist etappidest ja …
Et teada saada, kuidas neid kõiki etappe läbi viia, saate tutvuda juhendiga. Edukas muutus: mobiliseerige ja toetage personali . Samuti leiate hulga märkmikke, millest igaüks on pühendatud huvirühmale. Selles on loetletud tema kohustused ja konkreetsed ülesanded, mis talle muutuste elluviimisel langevad. Esitatakse ka juhiste lehed, millest igaüks on pühendatud ühele muutuste juhtimisse sekkumise valdkonnale, nimelt: kommunikatsioon, organisatsioonikultuur, koolitus, projektimeeskonna juhtimine, projektijuhtimine, juhtimine, risk, üleminekujuhtimine, juhtimine ja töötajate kaasamine.
[1] Drucker, Peter F. (1993: 1985), Juhtimine: ülesanded, vastutus, praktika, HarperBusiness, lk 549.
