“ Kui teie jaoks piirdub strateegia samaga, mida teie konkurendid, on vähe tõenäoline, et teil õnnestub. "Michael Porter
Konkurentsieelise määratlus
Ettevõtte konkurentsieelis oma turul eristab seda konkurentidest. See konkurentsieelis eristab teda konkurentidest ja annab neile eelise. Ühe või mitme konkurentsieelise omamine on tõeline strateegiline väärtus ja see on peamised edutegurid. Suur konkurentsieelis või peaaegu absoluutne, näiteks Google, annab ettevõttele valitseva seisundi.
Konkurentsiline (või konkurentsieelis) on see, mis muudab ettevõtte ainulaadseks ja erineb kõigist teistest. Hea positsioon antud turul on loodud tänu ühele või mitmele konkurentsieelisele, mis annavad sellisele ettevõttele või sellisele tootele (ja / või teenusele) väärtust ning see muudab selle pakkumise konkurentide omast paremaks. Eesmärk on meelitada juurde uusi kliente ja suurendada turuosa. Kuna konkurentsieelised ei kesta alati aja jooksul, peab ettevõtte strateegia kogu selle olemasolu vältel olema selle jätkusuutlikkuse tagamine, mis eristab teda konkureerivatest ettevõtetest.
Peamised eristavad tegurid
Me saame eristada kolme peamist ettevõtte eristamise allikat:
- hinna järgi
The hinna diferentseerimine pakutud on viis positsioneerida oma ettevõte väga tipptasemel segmendile (näiteks luksustooted - LVMH) või vastupidi „üldsusele“ (näiteks Lidli strateegia). Viimasel juhul on teil võimalik toota vähem kui konkurent. Kehtestad end sellega väga atraktiivsed hinnapakkumised.
- toote ja / või teenuse järgi (kvaliteedi ja hinna suhe)
The toodete eristamine (või pakkumise teel) on klassikaline viis konkureerivatest pakkumistest eristumiseks. See seisneb toote pakkumises, millel on omadused, omadused, funktsionaalsus jne. erineb sellest, mida mujal tehakse. Pakkumine on eraldi välja toodud. Muudatus võib olla objektiivne (seoses toote tegelike omadustega), aga ka subjektiivsem (pakendi, kaubamärgi kuvandi, reklaamikommunikatsiooni osas). Ettevõte loodab luua erineva eelise.
- immateriaalse varaga
Ettevõttel on sageli Immateriaalne põhivara näiteks konkreetne oskusteave, inimkapital, patendid, intellektuaalomandid, kaubamärgi kuvand, mis osalevad täielikult ettevõtte täiustamises ja eristamises. Sama kehtib ka näiteks Coca-Cola retsepti kohta, mida kaubamärk hoiab hoolikalt saladuses.
Looge konkurentsieelis Porteri viie jõu mudeli abil
Porter tuvastab viis konkurentsijõudu, mis ähvardavad mis tahes äri. Need võimaldavad hinnata konkurentsi intensiivsust ja ennekõike seda vältida. Need peamised omadused võivad innustada ettevõtet diferentseerimisstrateegia kindlaksmääramisel. Nad modelleerivad äriökosüsteemi analüütilist raamistikku, mis võib aidata otsustamisprotsessis saada otsustavat konkurentsieelist.
Porteri analüüsitud viis põhijõudu on järgmised:
- Uued tulijad (või potentsiaalsed tulijad) - See on oht, mis sõltub turule sisenemise takistustest (tehnoloogia, eeskirjad, investeeringud jne).
- Asendustooted - Nad aeglustavad hinnatõusu. Mis need on ? Mis kaubamärk (id) ja omadused? Need võimaldavad mõelda toote ja / või teenuste pakkumise arengule.
- Ostjad / kliendid (nende läbirääkimisjõud) - Mida rohkem nad ostavad, seda võimsamad nad on ja suudavad mõjutada toote omadusi ja hindu.
- Tarnijad (nende läbirääkimisjõud) - Mis on nende arv? Nende tähtsus? See on seotud kulude haldamise, tarneaegade, pakendamiskohustuste jms optimeerimisega.
- Rivaalitsemine (ja otsese konkurentsi intensiivsus) - Konkurentsijõud sõltub ettevõtte suurusest, tegevusalast, turu kasvust, pakkumise diferentseeritusest. Läbivuse määr (või küllastus) mõõdab seda intensiivsust kvantitatiivselt. Tugev turukasv vähendab konkurentsi, nagu ka toodete suur diferentseerumine.
Analüüsige tugevusi ja nõrkusi, võimalusi ja ohte
Teised tööriistad võivad aidata välja arendada iseloomulikke oskusi. Tugevate ja nõrkade külgede, võimaluste ja ohtude SWOT -analüüs pakub selle positsioneerimise strateegilist diagnoosi ja aitab visandada arenguteid. Sellest maatriksist on saanud strateegilise juhtimise oluline abi. Idee on otsida kasumi püsivat paranemist.
Kaaluda tuleb kahte rida:
- Sisemine keskkond: tugevused / nõrkused
=> Kuidas oleme konkurentidest tugevamad või nõrgemad?
- Väliskeskkond: võimalused / ohud
=> Mida on vaja, et olla parem kui meie konkurent?
Oluline on saavutada aktiivne koostöö ettevõtte kõigil tasanditel, sest mida põhjalikumalt maatriks täidetakse, seda tõhusam on tööriist. Maatriksi iga lahtri täielik ja täpne loetelu võimaldab kaaluda mitmeid strateegilisi võimalusi ja täpsustada selle väärtuspakkumist. Kas peaksime näiteks kasutama strateegiat, mis keskendub (tugevatele külgedele ja võimalustele) ühele, väga sihitud turusegmendile? Kas võtta vastu spetsialiseerumisstrateegia (mis põhineb ainulaadse oskusteabe rakendamisel) või mitmekesistamise strateegia (mille eesmärk on laiendada oma turgu)?
Uurige selle konkurentsipositsiooni
Teine meetod on tuvastage 5 või 6 atribuuti, mis on toote tarbija jaoks olulised (teenuse kasutaja). Küsimus on siis iga toote puhul konkurentide parimate kindlaksmääramises ja nende tulemuslikkuse hindamises vahemikus 0–10 (10 on maksimaalne tulemus).
Seejärel jätkame samamoodi oma kaubamärgiga ja võrdleme iga toote parima konkurendi ja tema enda hindeid. See lihtne meetod võimaldab väga kiiresti kindlaks teha selle konkurentsieelised ja nõrkused.
Pidevalt uuendusi
Lõpetuseks, uuenduslikkus ei ole tühi sõna selleks, et säilitada konkurentsieelis või seda isegi parandada ning ehitada üles homne kasv ja edu. Strateegiline suutlikkus põhineb osaliselt selle uuendusvõimel.
Väärtuspakkumise täiustamine, olemasolevate toodete täiustamine, klientide säilitamine paremate teenustega, täiendavate toodete turuletoomine, uute konkurentsivõimeliste varade kallal töötamine, juhtpositsiooni tugevdamine, väärtusahela optimeerimine nõuab innovatsioonile ja ressurssidele eraldatud eelarvete ja ressursside eraldamist. uusi võimalusi ja võimalusi.
Konkurentsivõime säilitamine ja kasumlikkuse parandamine pikemas perspektiivis ei ole mõeldavad eesmärgid ilma avameelse ja dünaamilise uuendusvõimeta.
