Kui on mõni olukord, mida enamik juhte kardab ja väldib, on see konfliktsituatsioon. Ükskõik, kas nad on otseselt ja isiklikult seotud või puudutab konflikt kahte nende kaastöötajat, on esimene reaktsioon eitamine.
Et end selles veenda, paluge juhil või ärijuhil teiega ärikonfliktidest rääkida: olen valmis kihla vedama, et ta vastab teile paljude näidetega … teistelt!
Juba rohkem kui kümme aastat, mil olen koolitanud juhte konfliktiolukordade paremaks juhtimiseks, on minu praktikantide kogetud näited alati oodanud viimase koolituspäeva avalikustamist ja jällegi sageli niisutatud viisil.
Ja ometi on nad olemas, otsustades selleteemaliste artiklite rohkuse järgi. Google pakub vastuseks otsingule „Sisemised konfliktid ettevõtetes” 830 000 viidet! Ja jällegi, piirates otsingut prantsuse keeles …
Mis siis, kui muudaksime oma suhtumist konfliktidesse? Ameerika psühholoogi ja 20. sajandi esimese poole filosoofi John Deweyt ei saa mingil juhul kahtlustada vägivalla järgijana. Osalusdemokraatia teerajajana on ta pühendanud oma elu sotsiaalse liberalismi ideaali, demokraatia ja hea kooselu edendamisele. Ometi kirjutas tema: " Konflikt on mõttepaadi kärbes. See stimuleerib vaatlust ja mälu . "Ta peab ikka meid mitte hävitama ja meie meeskonda hävitama. Ja selleks järgige lihtsalt mõnda lihtsat reeglit.
Konflikti eest põgenemine on parim viis selle kontrolli alt väljumiseks
Konflikt meeskonnas on miin, mis plahvatab. Aga et see plahvataks, oli see sellepärast, et see pandi varem maha. Kas kujutate ette demineerijat, kes katab silmad ja kõrvad, et mitte näha miine? Põgenemine konfliktide eest, vältides potentsiaalselt konfliktsete olukordade vaatamist, oodates viimase hetkeni pingeolukorraga silmitsi seismist, on nõus kõndima läbi miinivälja suletud silmadega ja ilma giidita.
Seetõttu on esimene reegel väga lihtne: nõustuge ideega, et konfliktid on osa iga inimrühma normaalsest elust.Hea juht ei ole see, kellel pole oma meeskonnas kunagi konflikte: see on juht, kes valetab! Hea juht on keegi, kes teab, kuidas hoida oma meeskonna konflikte kontrolli all ja kes teab, kuidas neid maksimaalselt ära kasutada.
Inimeste konflikte pole olemas!
Siin on väide, mis tõenäoliselt paneb inimesed hüppama. Alustan oma konfliktide juhtimise koolitust harjutusega, mille käigus analüüsitakse simuleeritud olukorda, mis on täis erinevaid võimalikke konflikte, ja palun osalejatel nende põhjused välja selgitada. Ja see ei jäta kunagi vahele! Inimeste konfliktid on esikohal… Ja siiski, teeme sammu tagasi. Mida tähendab "inimeste konflikt"? Kas mõne meie DNA-s oleks eriti "konfliktile orienteeritud", parandamatu, nagu meil on sinised silmad või pruunid juuksed? Või kas meil on füsioloogilisi allergiaid, mis muudavad meid kindlasti teatud tüüpi inimestega kokkusobimatuks? See õõnestaks kõiki meie praegusi veendumusi, mis on mõistlikud vajaliku mitmekesisuse, vastastikuse austuse, kõigi inimeste põhimõttelise võrdsuse jms osas.
3 konfliktiallikat
Olgem siiski kindlad: inimeste vahel on konflikte, kuid mitte inimeste konflikte. Tegelikkuses on olemas kolm allikat ja ainult kolm allikat kõigi maailma konfliktide jaoks: vaidlustanud juurdepääsu nappidele ressurssidele , " ususõjad ”, Selle mõiste laiemas tähenduses ja kättemaks . See taksonoomia ei ole mõeldud ainult mõistuse rahuldamiseks seletussüsteemi ees, vaid võimaldab väga operatiivselt dekodeerida seda, mis juhtub siis, kui näeme kahte tema parimat kaasautorit „crêper le bun”, ning võimaldab eriti tõhusalt sekkuda.
Konflikti allika nimetamisega tegelikult taltsutame seda osaliselt. Ja me paneme aluse võimalikele läbirääkimistele, millest võidavad kõik.
- Juurdepääs nappidele ressurssidele. võime sageli leiba korrutamata leida harmoonilisi jaotamislahendusi, isegi mõnel juhul mõista, et ressurss pole parandamatult nii napp. Näiteks ülemuse tunnustus, naeratus, tere, pole põhjust olla napp ressurss. Ja ometi …
- The "ususõjad" : Nendega silmitsi seistes on selle väga ilusa Gregory Batesoni lause rakendamine äärmiselt tõhus vastus: " Tarkus tuleb laua taha istuma, kui me räägime oma erinevustest, ilma et neil oleks soovi neid muuta. »
- Kättemaks . Allikate juurde naasmine aitab sageli konflikti leevendada. Mäletan üht oma praktikanti, hotelli ülemust, kes ei saanud aru, miks kaks tema koristajat veetsid aega võitlusega, kuni talle paistis „võimalik kättemaks”. Üks oli juba ammu - ja eriti enne seda, kui see uus ülemus hotelli üle võttis - "hukka mõistnud" teise sõbra vale tööseisaku eest. Põhjuse väljaselgitamine võimaldas sel juhul rekordi püstitada ja samal ajal vabastada see juht, kes mõtles, mida ta oleks võinud teha, et kahe kaasautori vahelist probleemi ei lahendataks!
Sest konflikti allika mõistmine ei ole akadeemiline küsimus, vaid tegevussuuna valiku küsimus . Üks põhjus, miks juhid sekkuvad oma kaasautorite vahelise konflikti lahendamiseks sageli liiga hilja või üldse, on põhjendatud hirm, et ebamugav sekkumine toob rohkem kahju kui kasu. Ja on tõsi, et püüdlus lahendada “ususõjaga” seotud vaidlust, andes veidi rohkem ressursse, või vastupidi, püüab lahendada ressursside konflikti sallivust edendades, pole mitte ainult ajaraiskamine, vaid võib põhjustada kokkulepe, mida juht teeks hästi: kaks “vastast” leppisid hetkega tema vastu.
Teine reegel on lõppude lõpuks samuti lihtne välja öelda: enne konflikti sekkumist võtke aega, et mõista, milline kolmest võimalikust konfliktiallikast on domineeriv.Ja ennekõike ärge varjuge “inimeste konfliktide” ekraani taha, sageli ettekäändeks mitte vaadata juhi enda panust konflikti loomisse. Kuna napid ressursid, ususõjad ja isegi teatud kättemaksud leiavad mõnikord oma esialgse allika varasematest juhtimisvigadest, mida kahe töötaja vaheline konflikt võib päevavalgele tuua. Selle asemel, et selle eest põgeneda, kas poleks siis targem seda kasutada kui võimalust end parandada?
"Ärge kunagi pidage meie hirmudega läbirääkimisi, kuid ärge kunagi kartke läbirääkimisi pidada"
Konflikti lõpp on ALATI läbirääkimine. Sest juhi vahekohus tõenäoliselt konflikti ei lõpeta, vaid lükkab selle edasi. Selles etapis on oluline vahet teha kahte tüüpi autoriteete : sellest juhataja ja see vahendaja.
Kaks tüüpi volitusi
Juhi volitused
Sellel on selgelt oma koht konfliktide juhtimisel: ennetamisel. Konfliktide ärahoidmine põhineb kahte tüüpi täiendavatel meetmetel. Need, mis koosnevad kõrvaldada võimalikud allikad, kolme ülaltoodud põhjuste perekonna hulgas on kõige tõhusamad, kuid need pole alati võimalikud. Siis jääb üle paigaldada heidutus, mis muudab kokkuleppele jõudmise arutamise "tulusamaks" kui konflikti otsimine. Ja seal on see juhi volitus, nagu seda on korduvalt mainitud veebis avaldatava Manager-go artiklites.
Kuid ükskõik kui palju te ka ei pingutaks, tuleb alati ette olukordi, kus kahe koostööpartneri vahel tekib konflikt, ilma et üks või teine oleks selgelt "süüdi". Juhi roll on siis, kui selline roll on olemas, olla vahendaja ja seetõttu pühendada oma jõupingutused konfliktis olevate kaastöötajate abistamisele tõelise kasuliku lahenduse leidmisel.
Sellise läbirääkimise etappide, mida inglise keeles nimetatakse ka põhimõtteliseks läbirääkimiseks, etappide kirjeldamine võtaks liiga kaua aega. Fischeri ja Ury teosed valgustavad neid, kes soovivad kaugemale jõuda. Meenutagem aga põhireegleid, mida juht - vahendaja peab siis täitma: keelduma kaevikusõjast; liikuda ametikohtadelt kriteeriumide, kaalul olevate huvide väljaselgitamisele; saada vastastikku tunnustust teise poole kriteeriumide eeliste kohta; edendada loomingulist uute võimaluste otsimist, mis vastavad kaalutletud kriteeriumidele ja huvidele. Ja ennekõike keelduge alati absoluutselt inimesi ründamast.
Vahendaja poos
See on ka autoriteet, mis seab eesmärgiks siduda sidusrühmad mängureeglitest, läbirääkimiste teel lahenduste otsimise protsessi etappidest. Kuid seda volitust ei kasutata samamoodi nagu juht enamasti: see ei puuduta tulemusi, vaid protsessi; see ei seisne suuna näitamises, vaid võimalike radade puhastamises. Vahendaja absoluutne neutraalsus on selle parim tagatis.
Kolmas reegel, mis aitab juhtidel paremini oma meeskondade konflikte juhtida, võib olla järgmine: teadke, kuidas oma volitusi targalt kasutada. Juhi oma, et veenda ära ENNE, vahendaja, et välja kuulutatud konfliktist väljuda.Austusel põhinev juhtimine on hea vahend selle vahendava asendi hõlbustamiseks. Sest selle edu põhineb tõelisel erapooletusel, mis austab osapooli, ja seda on kuumana väga raske improviseerida!
FLAT konfliktid
Konflikt on osa elust ja siiski on kõige levinum tendents seda vältida, mitte sellest rääkida. Pöörame selle suundumuse ümber. Üks iidne tarkus ütles: " Kui tahad rahu, valmistu sõjaks ". Ma soovitan minna kaugemale sellest lihtsast hoiatamise õhutamisest, soovitades: " Kui soovite rahu, pange konfliktid FLAT »
Lamestada, antud juhul on neljaastmeline meetod : P ennetamiseks, L piiranguks, A nõustumiseks ja T ärakasutamiseks. See artikkel on liiga lühike, et kõiki neid nelja korda üksikasjalikult kirjeldada. Kuid kolm ülaltoodud reeglit on selle osa.
Nii et FLAT, konfliktid kaotavad oma laastava iseloomu, muutudes (uuesti) Dewey öelduks, " mõte puugi lendama ". Ja saada seltskonda suurepärane võimalus liikuda edasi ideede viljaka vastasseisu ja parema juhtimise poole.
Tema panus mänedžeris GO!
