Muutumine on kõige loomulikum asi, see on elu määratlus. Muutused võivad esineda mitmel kujul ja neid saab hinnata erineval viisil; see võib olla evolutsioon või revolutsioon, järjepidevus või purunemine, lootus või pettumus.
"Kõik möödub ja miski pole stabiilne," ütles Herakleitos Platonis, Cratylus, 401d5
Seetõttu on küsimus selle hindamises nii vormis kui ka sisus, aga ka ennekõike selle tajumises, sest rohkem kui eesmärk omaette on muutus tõepoolest vahend.
Harvard Business Review andmetel kukub ligi 85% projektidest läbi, sest nad ei mõista edu saavutamiseks vajalikku inimlikku mõõdet.
Inimfaktori ja selle juhtimise tähtsuse mõistmine ümberkujundamisprogrammis on hädavajalik, et tagada muudatuse õnnestumine, see tähendab selle tõhusus ja tulemuslikkus: et kõik osalejad saaksid positiivse dünaamika osalisteks.
Muutuste tajumine
Objektiivse poole pealt on muutus olukord A -st B -sse üleminek.
Oletame, et vajalikkuse ja võimaluste poolt ja vastu on uuritud, kavandatud ja korraldatud ning projekt pole mitte ainult realistlik ja elujõuline, vaid seda nõuavad ka asjaolud. Me ei käsitle siin muutuste analüüsi, auditeerimise, juhtimise ja piloteerimise küsimust, teisisõnu - miks ja kuidas muutusi. Esimene küsimus, mida küsida, on muudatuse adekvaatsus selle tajumisega.
Muutuste objektiivne kuvand ei pruugi kokku langeda selle kognitiivse kuvandiga.
Näiteks võib esialgse olukorra A tajumine olla alahinnatud ja mõelda kriitilisemaks kui see on objektiivselt. Muudatuse lähtepunkti tajutakse kui A ', nagu ka sihtolukorda B võib kognitiivselt üle hinnata kui B', nii et muutust A - B kogetakse kui A ' - B', kuid mulje ei vasta sellele planeeritud.
Kui projekt nõuab töötamist A -B paradigma raames, peab juhtkond arvestama A -B -ga.
Kindlasti on A ’- B’ puhtalt subjektiivne, kuid just seetõttu, et see on kognitiivne, huvitab see meid siin: see on täpselt inimfaktor ja selle viis maailma ette kujutada . See disain on ei ole tingimata kooskõlas maailma objektiivse olukorraga , ilma uskumuste ja emotsioonideta. Ja Pealegi jäetakse see tase muutuste juhtimisel sageli välja ja seetõttu muutuvad ümberkujundamisprojektid väga sageli ebaõnnestunuks . Mitte sellepärast, et need on halvasti läbimõeldud, vaid seetõttu, et need pole adresseeritud inimestele: unustatakse need, kes muutuse ellu viivad ja kogevad.
Tunnistage muutuste emotsionaalset mõju
Esimene asi, mida teha muutuste juhtimiseks, st nende toetamiseks inimlikust vaatenurgast - selles mõttes kasutan ma väljendit „muutuste juhtimine” - on tunnistada, et muutusel võib olla mõju , mõju inimestele. Inimesed ei pea muutustele vastu, vaid kardavad muutusi.
Tunnustamine ei tähenda reaktsioonide õigustamist, vaid lihtsalt nende arvestamist. Asi pole kena olemises, vaid empaatias. Mõnikord võib see lihtne suhtumine ja kehahoiak, kui see avaldub ehtsana ja avatuna, olla piisav, et luua usaldust ja vähendada muutuste tajumise stressi. Näiteks, kuulates inimesi, kes räägivad muutusest ja sellest, kuidas nad sellesse suhtuvad. Ümber laua, kuula, ära mõista kohut, See pole keerulisem kui see. Korraldage niimoodi väljendusmomente ja näete, kuidas see muudab.
Mõelge muutuste kollektiivsele ja sotsiaalsele mõõtmele
Samuti on oluline, et vaadake muutust tervikuna : arvestage inimestega nende suhetes ja mitte ainult individuaalselt. Muutus määratluse järgi kutsub esile suhete ümberkujundamise: mõned võivad kaduda, teised saada või muuta nende koguste või omaduste poolest. Inimlikul tasandil tuleb arvestada meeskonna ja sotsiaalsete suhetega, mitte ainult individuaalsete psühholoogiliste mõjudega. Rohkem kui muutuste kõver on siin kasulikud ettevõtte kultuurilise ümberkujundamise lähenemisviisid.
Ärge eitage muutuste individuaalset mõju, kuid mõistke, et kõige pingelisemad muutused on kultuurilised muutused : näiteks sotsiaalse staatuse kaotus. Kujutage ette, et soovite muuta oma hierarhilise mitmekihilise ettevõtte vabastatud mudeliks, millel on minimaalsed kihid. Isegi kui kõik suudavad uue organisatsiooni huvi ja tulemuslikkust tunnistada ja sellega leppida, on projekti üheks takistuseks juhtide ego toetus, kellel võib jääda mulje võimu ja tähtsuse kaotamisest. Isegi kui see nii pole, piisab muljetest, et tekitada tundeid, pahameelt, pettumust ja seeläbi eraldumist, mis võib viia sabotaaži, mässu või tagasiastumiseni.
Ray Birdwhistelli sõnul peab gruppi kuulumine olema selle liikmete poolt etteaimatav. Sotsiaalne kuvand, koht teiste seas ja koos on äärmiselt oluline. Muutustega kaasnev õigustatud hirm on individuaalne koht ja sellest tulenev sotsiaalne tasakaal. Kui teete kontoripindade ümberkorraldusi, ei ole peamine mure asjakohasus ega tootlikkus, aga kus on minu kontor praegu?
Muutuste toetamise kaalumine kollektiivsel tasandil tähendab mõistmist, et meeskonnad on emotsioonide inkubaatorid, kui need on negatiivsed, tugevdavad nad hirmu ja vastupanu muutustele, kui need on positiivsed, kaasnevad need konstruktiivse dünaamikaga.
Kaasake kaasamiseks
Parim lahendus muutuste tegemiseks ei ole panna neid, kes seda kogevad, tundma, et nad on neid läbimas, vaid et nad on vastupidi selle toimijad.
Looge büroo ümberkujundamise loos raamistik, mis võimaldab sihitud eesmärki saavutada, ja jätke selle raames initsiatiiv nende jaoks, kes seal töötavad: nad elavad seal, kus tahavad, ja loovad kontori oma meeldib, antud raamistikus. Ettevõtte organisatsioonilise ümberkujundamise näitel laske juhtidel arendada stroytelling, nad saavad ise muutuste suursaadikuteks, kuigi nad on kõige rohkem mõjutatud. Kui muutus tuleb seestpoolt, siis ta kasvab, kasvab, nagu taim. Kui muutused on peale surutud ja assimilatsioon ei ole tagatud neile, kes seda kogevad, siis nad läbivad selle ja kaitsevad end selle eest nagu agressiooni eest, et see tagasi lükata. Siirdamine ei võta mitte ainult aega, vaid murdis dünaamika ja murdis enesekindluse, nii et pole enam võimalik tagasi minna, projekti peatada ja loota naasta eelnevasse olukorda. Need, kes kogevad muutusi, peavad olema nende assimileerijad.
Osalejate kaasamine muutuste tekitajateks on mõista, et muutus puudutab neid, see tähendab, et nad peavad end oma ajaloo autoriteks, kui arvestada, et ilma inimfaktorita jääb projekt paberile ega jää kunagi tõhus, tähendab see nende vastutavaks muutmist, neile väärilise tähtsuse andmist.
Kokkuvõtteks
Projekti edu, mis hõlmab tingimata muutusi - näiteks väärtuse loomine, mida meil veel pole - hõlmab organiseerimist ja planeerimist, aga ka eelkõige inimfaktori toetamist ja arendamist. Parafraseerides Sidney Lumeti antud filmitegija määratlust, võime seda öelda koordinaatori / juhi / projektijuhi ülesanne on tagada, et kõik teeksid sama projekti. Edu ja jõudlus sõltuvad sellest.
Muutuste juhtimine taandub osalejatele vajalike ja piisavate tingimuste tagamiseks muutuste tekitajateks, võttes arvesse nende ettekujutusi muutustest, nende emotsioone, kollektiivset ja sotsiaalset dünaamikat, samuti suhtlust ja muudatusele antud tähendust. projekti. Need lihtsad ja terve mõistusega tegevused võimaldavad 15% projektidest õnnestuda.
Miks mitte proovida?
