Muidugi, sa ütled mulle!
Muutuvas ja keerulises kontekstis peab iga ettevõte endast parima andma. Kui me võtame ainult värbamiskulud ja oskuste arendamise aja, siis ütleme endale, et meil on igasugune huvi oma potentsiaalsete töötajate tuvastamiseks, et neid hellitada.
Väga kiiresti tekib siis küsimus, kuidas hinnata kõrgeid võimalusi ja milliste kriteeriumidega. Ja mida ma peale selle tuvastamise nende säilitamiseks teeksin selle kogukonnaga, kui see on tuvastatud? Mida ma neile pakun? Rääkimata vastupanust, mida tuleb juhtida, näiteks: kas me ei riski eliidi kogukonna loomisega? Ja mis siis, kui need suure potentsiaaliga töötajad "võtavad meloni"? Ja kuidas suhtute kõigi nendega, keda ei peeta suure potentsiaaliga?
Suurte potentsiaalide väljaselgitamine: raske ülesanne
Väga kiiresti tekib küsimus hinnangute homogeensusest ja subjektiivsuse osast. Sellega toimetulemiseks peab ettevõte järgima kahte lähenemisviisi paralleelselt:
- Esimene on omada kriteeriumid potentsiaali määratlemiseks, kriteeriumid, mis pakuvad raamistikku isegi siis, kui need ei ole kunagi täiesti objektiivsed. See, mida nimetatakse "potentsiaalseks", ei ole kaasasündinud ja / või staatilised andmed; potentsiaal on juhtimisvõimete, paindlikkuse ja ambitsioonide ristumiskohal. Kõige tavalisem viga on süstemaatiliselt valida kõik potentsiaalselt head töötajad või arvata, et piisab teatud oskuste suurepärasest valdamisest. Tänapäeva maailmas, kus on kiireloomuline olla kohanemisvõimeline, paindlik ja reageeriv, pole küsimus selles, kas meil on vajalikud oskused, vaid selles, kas meil on oskusi uute omandamiseks. Selles peitub meie potentsiaal! Kõrge potentsiaal on seega inimene, kes näitab juhtimisoskusi, on paindlik (esitab endale küsimusi, on oma meeskonna liikmetega "abivalmis", püüab õppida) ja kellel on ambitsioone. Ta on inimene, kes soovib kasvada ettevõttes, kus ta töötab, ja näitab seetõttu üles teatud pühendumust. Kõrge potentsiaal on ka inimene, kes esineb või edestab. See on eeltingimus.
- Teine lähenemisviis on korraldada "kalibreerimise" koosolekud ettevõtte kõigil tasanditel ja alt üles lähenemisega. Need on kohtumised, mille korraldab iga juhtide juht oma kohalike juhtidega, et võrrelda vaatenurki. Huvitav kahel viisil: need kohtumised võimaldavad kontrollida, kas meie eakaaslastel on sama nägemus kui meil või kas see erineb arusaamast, miks. Samuti, keskendudes meie suurele potentsiaalile, võimaldavad need kohtumised koguda kõik kontserni ideed, et toetada ettevõtte kõrge potentsiaali arengut ja professionaalset karjääri. Palju teavet, kui see põhineb konkreetsetel faktidel!
Kogu ettevõtte pühendumus ja kaasatus
Kirsiks tordil meie tuvastatud kõrgete võimaluste jaoks on see, et nad saavad kasu nii oma juhi kui ka eakaaslaste nägemusest. Oh, muide! Kas peaksime suhtlema oma suurte võimalustega? JAH ja uuesti JAH, kuid ühel tingimusel: olla kindel, et kogu ettevõte on kaasatud sellesse suurte potentsiaalide väljaselgitamise ja juhtimise protsessi. Pärast väljakuulutamist ootab töötaja, ja mis võiks olla normaalsem, saada oma ettevõttelt erilist kohtlemist. Ja see ei ole inimressursside vastutus. See on juhi ja kogu ettevõtte oma!
Kõigile neile, kes kardavad "melonitega tegelemist", ütlen neile sedakõrge potentsiaaliga hinnang ei ole lõplik, seda vaadatakse üle igal aastal, mõnikord iga kahe aasta tagant. Kui käitumine muutuks, muutuks ka hinnang. Juhtide jaoks on oluline, et nende hinnangud põhineksid korralikult konkreetsetel, jälgitavatel elementidel. Sellel on teine oluline eelis, see on see, et ta suudab asju kõigile neile, kes ei ole potentsiaalid, selgelt seletada. Pidage meeles, et nad esindavad sageli 80% töötajatest! Seetõttu on hädavajalik nendega hästi suhelda ja meelde tuletada, et nad on ettevõtte jaoks tugevad ja olulised koostööpartnerid.
Juhtkonna tingimusteta tugi
Mida teha selle kogukonnaga, kui see on tuvastatud? Teil ei pea tingimata olema suuri eelarveid, me saame pakkuda väga lihtsaid asju: kohtuda oma tegevjuhiga väikese ringiga vahetuseks, kohtuda juhtkonna liikmetega, kaasata nad strateegilisse projekti, panna nad mõtlema innovatsioonile, luua vahetusringkonda, viia läbi ühisarendust või heade tavade vahetamist, kohtuda personalidirektori, talendijuhiga, leida mentor, treener jne … Lõpuks oluline on neile tähelepanu pöörata. Kui aasta jooksul oleme tänu sellele identifitseerimisele võimaldanud neil areneda, areneda või lihtsalt õppida, on see võidetud!
Ja ma tahaksin kindlalt rõhutada ühte punkti. Parem on üldse mitte midagi teha: ei tuvastata, ei analüüsita talente ega programmi, ilma juhtkonna liikmete tingimusteta toeta. Kui potentsiaalide väljaselgitamine ja haldamine on ainult personaliettevõte, siis võiksite ka mitte midagi teha. Hea juhtimine eeldab kõigi ettevõtte juhtide tõelist kaasamist oma töötajate arendamisse. Vastasel juhul toimub demotivatsioon ja demobiliseerimine, millele järgneb mis tahes "programmi" diskrediteerimine. On ütlematagi selge, et see kõik on kallis, väga -väga kallis! Otseselt ja kaudselt!
Kokkuvõtteks võib öelda, et suure potentsiaaliga kogukonna tuvastamine ja juhtimine on kollektiivse pühendumise hoob, viis töörühmale tähenduse andmiseks seni, kuni tagame kriteeriumide objektiivsuse ja töökorralduse. . Ja vastupidi sellele, mida mõned arvavad, ei ole suurte potentsiaalide tuvastamine ja juhtimine individualismi taustal väheste privilegeeritud kohtlemine; see on jagatud sõit parimatele, et kõik kaasa võtta!
Autori kohta
mitte 
Delphine DOUETTEAU
Pärast 8 aastat valikulises turustamises orienteerus Delphine ümber inimressurssidele. Esiteks juhtide ja tippjuhtide, igas suuruses ettevõtete müügis ja toetamises Moortgatis (juhtimine, müük, ajajuhtimine ja avalik esinemine), seejärel müüjate ja müügijuhtide publikuga (75 inimest), ettevõttesiseselt automaatsel andmetöötlusel (värbamine, pardaletulek, juhendamine, koolitus).
Nüüd on see ADP personalimuutuse keskmes ekspertteadmiste keskus, mis koondab kõik talentidega seotud teemad (talentide tuvastamine, omandamine, arendamine ja hoidmine).
Külastage tema LinkedIni profiili
