Kindlasti ei anta kõigile seda, et olla "hea juht" või vähemalt sellisena arvestada. Veelgi enam, täna on ootused, rollid ja kontekstid muutunud viimase kümnendi jooksul mitmetähenduslikumaks ja keerukamaks. Juhtimisvolituste alused ise on järk -järgult läbi vaadatud, kahtluse alla seatud ja on seda jätkuvalt eeskätt ühiskondlike, organisatsiooniliste, kultuuriliste ja tehnoloogiliste arengute tõttu.
Ja seda üldiselt, ilma et juhid seda tõepoolest arugi saaksid ja et nad oleksid kaasnenud nende uute dünaamikate ja muudatustega. Seda enam, et juhi rollile omane autoriteedi mõiste on pigem kaudne kui selgesõnaline. Seetõttu on selle kontuurid aja jooksul üha hägusemaks muutunud.
Mitmed mõõtmed autoriteedis
Juhi volitused võivad tegelikult põhineda mitmel enam -vähem tähistatud mõõtmel. Kas:
- „hierarhiline ja kontrolliv” mõõde, mis oli seni domineerinud alates 20. sajandi algusest ja millega kaasneb töötajate alluvus,
- juhi karismaatiline ja individuaalsem mõõde,
- oskuste, pädevuste ja kogemustega seotud mõõde.
Lisaks ulatub volituse küsimus haldurist kaugemale. Seda selles mõttes, et see sõltub ka ettevõtte kultuurist, selle organisatsioonist ja üha enam selle teabe liikumise viisidest, aga ka töötajate uute nõuete tekkimisest.
Kui digitaalne revolutsioon muudab autoriteeti
Puhkuse juhtimise ja kinnitamise näide on siinkohal sümptomaatiline juhataja rolli muutumise kohta. Kui varem palusid juhatajat spetsiaalselt tema töötajad ja suhetevahelised suhted puhkuse planeerimisel ja ajastamisel, siis tänapäeval on reaalsus muutunud paljudes ettevõtetes oluliselt teistsuguseks. Kuna organisatsioonid on seega järk -järgult rakendanud arvutipõhiseid puhkusetaotluste voogesitusi ja valideerimisi, siis kui paljud leiavad nüüd protsessid, mille kaudu töötajad esitavad oma taotlused otse veebis ilma konkreetse teabevahetuseta. Juhid, kes samuti uppusid meilivoolu, mööduvad mõne jaoks valideerimistaotluste kõrval ja leiavad, et HR tuletab neile meelde, et nad pole õigel ajal nupul „valideeri” klõpsanud. Või mis veelgi hullem, nad seisavad silmitsi oma töö tegematajätmisega, mis tuleneb mõne päeva vabaks jäämisest, kui taotlused loetakse selgesõnaliste keeldumiste puudumisel vaikimisi kinnitatuks.
Ja kuidas on lood juhatajaga, kes alustas koos oma meeskonnaga organisatsioonides, mis on muutunud maatriksiks, võimaldades tema töötajatel otsesemalt suhelda oma sidusrühmadega. See, olenemata nende positsioonidest organisatsioonis, eelkõige tänu projektirežiimide väljaarendamisele ning üha hõlbustavatele ja koostöövõimelisematele suhtlusvahenditele? Või juhid, kes lepivad järk -järgult kokku süsteemidega suhtlemiseks ja oma töötajate oskuste kindlakstegemiseks, sõltumata tavapärastest juhtide hindamisvoogudest? Kui paljud juhid saavad seega tõenäoliselt rohkem teada oma töötajate kohta võrgustike ja sotsiaalmeedia kaudu, nagu Linkedin, Viadeo, Twitter jne. mis põhineb nende ettevõttes kasutusel olevatel personalitööriistadel?
Juhtidele uued väljakutsed
Seega, millist poosi ja lähenemisviisi arendada juhina digitaalajastul? Nii vastuseks uutele ootustele kui ka seoses mängureeglite muutustega, kus maailmas, kus teave on muutunud kättesaadavamaks, hetkelisemaks ja põiksemaks, on mänedžer üha vähem "tippvöö" positsioonil. alla ja alt üles jaotamine. Nii palju uusi reaalsusi, mis viivad selleni, et ta seisab silmitsi uute diferentseerimisküsimustega ja keskendub üha enam muudele juhtimismeetoditele kui need, millele ta seni tugines.
Niisiis, miks mitte selles perspektiivis alustada lihtsalt juhina, ühendades uuesti autoriteedi mõiste väga ja etümoloogilise tähendusega ning seega ideega „see, kes suurendab”, „kes paneb inimesed kasvama” ??
Juhist saab seega "talentide katalüsaator", "potentsiaali ja algatuste vabastaja", "inimestevaheline abistaja", kes teenib nii üksikisikut kui ka kollektiivi oskus arendada koostööd, edendada loovust, tegeleda inimestevaheliste konfliktidega ning hõlbustada motivatsiooni ja pühendumustingimusi. Teisisõnu, nii paljud komponendid soodustavad selle kaasaja silmis praegusel ajastul eriti selle seadustamist. Ja seega arendada enesekindlusel põhinevat autoriteeti, mille tulemuseks on tegelikult loomulikumalt pädevused, võimed ja käitumine, mis keskenduvad inimsuhetele.
Igal juhul, juht, kes suudab oma kaasautoreid, oma meeskonda "suurendada, arendada ja kasvatada", tekitab tänapäeval eriti rohkem kaasautorite haakumist ja tunnustust, kui juht, kes eelistab juhtimispositsiooni ja viitab oma staatusele organisatsioonis, probleemide puhul . Lisaks on üldiselt hea, sest loomuliku volituse ja tunnustatud legitiimsuse puudumise tõttu satub juht suurema tõenäosusega "autoritaarsusse", piirangutesse, " Ma olen teie juhataja, ma palun teil seda teha ja see on nii … ". Ja sel juhul, mida vähem töötaja mõistab ja aktsepteerib juhtide otsust, seda vähem autoriteetne see on ja seda enam nõuab see potentsiaalselt siduvate meetmete rakendamist, et see oleks tõhus.
Lase lahti
Siiski jääb tõsiasjaks, et hierarhilisest poosist väljumine ei ole selles põhimõtteliselt ilmne, sest see nõuab oskust lahti lasta ja ületada teatud hirmud, teatud veendumused, mis on seotud oma rolli, rolli, jõu ja positsiooniga organisatsioonis. Seda enam, et me elame ka pisut "skisofreenilisel" ajastul. See ühendab endas idee, et juhataja nõustub ja lubab ebaõnnestumist laiemalt, edendab oma meeskondades paindlikumaid ja uuenduslikumaid lähenemisviise, jäädes samas alluvusega reguleeritavasse tegevusraamistikku, põhjustades de facto eeskirjade järgimist ja sanktsioonide kehtestamist.
Nii palju reaalsusi, mis nõuavad juhilt üha enam oma emotsionaalse intelligentsuse, juhtimisjulguse ja huvi oma töötajate paremaks tundmaõppimiseks, nende motiveerivate tegurite, vajaduste, tugevuste, vastutuse, töö ja potentsiaalide paremaks mõistmiseks. . Töötades üha enam oma ego ignoreerimise nimel, peab ta oma meeskonna liikmete ideedele laiemalt avanema, aktsepteerima nende autonoomia suurenemist ja individuaalseid rütme ning integreerima idee, et oma töötajate arengu eesmärgiks on võimalus vabastada aega, mis tõenäoliselt soodustab tema enda arengut ja arengut.
Lõppkokkuvõttes ei tee juhti niivõrd autoriteet tänapäeval "hierarhilises" tähenduses, vaid vastupidi, tema juhtimiskvaliteet on "autoriteetne" ja see on aluseks tunnustusele, mida on võimalik saavutada. on kaastöölisi. Ja mida rohkem areneb digitaalne suhtlus, seda olulisemaks muutub juhina tõeline kontakt oma töötajatega ja keskendumine väärtuslikule inimestevahelisele suhtlusele.
