Oli aeg, mida mõned vihkasid ja teised kahetsesid, kui juhtide vahelised konfliktid töötajate vahel näpistati.
Viimane võiks öelda: „Sellest piisab! Kas olete nõus või ma langetan ise õige otsuse! Ta võiks isegi lisada moraalse õppetunni, näiteks: "Te olete täiskasvanud, tulge, ärge käituge kooliõuel nagu lapsed. tõsine töö eeldab kõigi omavahelist mõistmist! "
Tänapäeval, kuigi soovid ja sõnavõtud on koostöö, tekitavad maatriksid ja konkurentsistruktuurid üksikisikutevahelisi konflikte, mida juhtidel on raske lahendada, ilma et neil oleks kohene juurdepääs kõigile neid tekitavatele faktidele ja tulemustele. Moraalne apellatsioon on ebaefektiivne ning sotsiaalmeedia kaastöötajad kipuvad ratsionaalseid argumente asendama väärkohtlemise ja nimehüüetega. Kui juht pöörab nende konfliktide ees silma kinni, degenereeruvad need sümmeetrilisteks eskaleerumisteks.
Kuidas algab sümmeetriline ronimine?
Mõelge näiliselt lihtsale näitele. Kaks esmatähtsa projekti töötajat seisavad viimistlusprotsessis silmitsi probleemiga, mis võib tähtaegadest plahvatada. Nimetagem neid Gillesiks ja Luciks. Kirjutan ronimise ehitusplokid paksus kirjas.
- Gilles : « ma räägin sulle , et probleemi lahendada, see on vajalik rakendage X -meetodit. "
- Luke : « Oled sa hull , see on Y meetod parim . »
- Gilles : « Mul on õigus pealegi käisin just probleemide lahendamise kursusel, kuigi sa seda ei teinud . »
- Luke : "See ei ole praktika, mis seda teeb targemaks teha ! »
- Gilles : « Igatahes , olete diagnostikavigade spetsialist. "
- Luke : « Ja sina , seda arvavad kõik meeskonna liikmed sa oled kangekaelne . »
Lasen arvata järgmist….
Ja selle aja jooksul on kahe peategelase energia keskendunud konfliktile, mitte probleemi lahendamisele.
Sümmeetrilise eskalatsiooni neli astet
Konflikt professionaalses kontekstis esineb kõige sagedamini hädaolukordades, stuuporis ja düsfunktsioonides. Emotsioonid võidavad siis peegeldamise üle. Eskaleerumise neli etappi on kõige vähem tõsistest kuni tõsisemateni:
- 1. Üks või mitu erinevusi süüdistatud faktide tajumises .
- 2. Mõned erinevused tegutsemisviisides ja -viisides . Rünnates meetodeid, vaidlustavad peategelased vastastikku üksteise varasemaid kogemusi ja õppimisi. Sõnad: see on vajalik, see on ilmne, seega on parem see teine ešelon.
- 3. Paigaldab süüdistusraam, mis viitab tegelikule või liialdatud minevikule . Kumbki süüdistab teist selles, mida nad varem tegid või ei teinud. Süüdistuse raamistiku tüüpilised väljendid on järgmised: oleksite pidanud, pidanud, olete alati eksinud, parem oleks olnud, kui oleksite olnud ettevaatlikum, see juhtub alati teie jaoks …
- 4. Kui see põrgulik protsess läheb ära, jõuame selleni rünnakud väärtuste vastu . Vihma sadas solvanguid, isiklikke rünnakuid ja nimesid. Mõnikord lähevad sõnad liiga kaugele, mille tulemuseks on tüli. Raske on tagasi minna, kui üks või mitu näitlejat tunnevad end alandatuna.
Eskaleerimine on peaaegu automaatne protsess ja oluline on sekkuda nii kiiresti kui võimalik, sest selles küsimuses aeg ei aita.
Konfliktide juhtimise võtmed: aeglus, selgus, seadus ja ühendus
Allpool käsitletavad meetodid ja tööriistad on vajalikud, kuid mitte piisavad nende vastuoluliste eskaleerumiste lahendamiseks. Ennekõike tuleb end sobivasse meeleseisundisse sättida.
Esiteks, konflikt on hädaolukord ja sellele emotsioonide ja kirgede tõusule vastu astuda, minna aeglasele režiimile . Aeglustage oma tavapärasest hingamisest, žestidest, voolust ja hääle rütmist. See aeglus annab teile jõudu. Kui teie töötajad tunnevad end häiritud, on neil kiusatus seda ära kasutada.
Sinu selgus on sekkumisel tuvastada, millist eskaleerimistaset see puudutab. Näiteks:
- Kui konflikt on seotud faktide tajumise erinevustega, sekkute te ütlema: „lähme tagasi faktide juurde. "
- Kui jutt käib meetoditest, siis tuletage peategelastele meelde ühist eesmärki: „Meie eesmärk on projekt õigeks ajaks valmis saada. "
- Kui süüdistuste raam saab paika, suunake arutelu lahenduste poole: "Pole vaja üle minna kuumadele algpõhjustele. Üheskoos lahenduste otsimisel pole mõtet viga leida. Analüüsime hiljem koos, külmalt, mineviku anomaaliaid. "
- Kui nad ründavad oma isiksusi ja väärtusi, öelge kindlalt: "Lõpeta!" Ma ei taha seda teenistusse! Nii palju kui saate oma ideede ja seisukohtadega silmitsi seista, et probleemiga toime tulla, on paljud isiklikud rünnakud väljaspool professionaalset valdkonda. "Seejärel leppige kokku kõigi kohtumine, et selgitada välja vaidluspunktid, ja korraldage kohtumine, et" rekord korda ajada ".
Juhina kehastate teie äri reguleerivaid reegleid ja seadusi. Teil on õigus tagasi kutsuda seadus . Näiteks kui konflikt laieneb, puudutab see privaatsust, poliitilisi, usulisi ja rassilisi arvamusi. Võite kindlalt öelda, et töökoda, kontor või töökoht pole rõngad. Kui peategelased jätkavad oma kuritarvitamist ja nime kutsumist vaatamata teie vahendamiskatsetele, eemaldage nad üksteisest ja kui see mõjutab tõsiselt klientide kvaliteeti, ohutust ja teenindust, arutage personalijuhiga sanktsioonide võimalusi.
Lõpuks, juht peaks edendama koostööd projektirühmades ja -rühmades ning selle tulemusena kudub ja teeb sepistusi. Sel moel saate konflikti oskuslikult muuta ühistuliseks vastasseisuks. Näiteks enne sümmeetrilise eskaleerumise algust ütlete: "Ma saan aru, et olete meetodite osas erinev, mis annab mulle kinnitust teie kaasatuse kohta ja soovib probleemi lahendada." See tehnika positiivne ümberkujundamine koosneb kahe peategelase suunamisest ühise eesmärgi poole.
Juhtimisandmete neli parameetrit töötajate vaheliste konfliktide lahendamiseks: aeglus, selgus, seadus ja seos on käesolevas artiklis hariduslikel eesmärkidel üksteise järel esitatud. Tegelikult kohaldatakse neid samal ajal.
Konflikti sümptomid
Konflikt meeskonnaliikmete vahel on mõnikord ettevõtte või üksuse toimimise sümptom. Juhin teie tähelepanu kolmele kõige tavalisemale nähtusele.
- Konflikt kahe inimese vahel, mis tagab ülejäänud meeskonna tasakaalu. "Kuigi need kaks sõimavad üksteist valjusti ja väljendavad energiliselt oma erinevusi, tunduvad meie omad väikesed." Sel juhul sekkuge eskaleerumise vältimiseks ilma isikliku sekkumiseta, sest nende kahe rahu võib tekitada delikaatsema konflikti kahe teise vahel.
- Kaks meeskonna liidrit löövad omavahel kokku, mis annab teile märku, et nad treenivad ja varustavad relvi, et rünnata teid kui seadust esindavat institutsionaalset juhti. Sel juhul valmistage ennast ette.
- Teie ettevõttes on konflikte juhtimismeeskonnas ja osakondade vahel, juhtide vahel … Teie kaks töötajat esitavad vaid tavalist stseeni, mis viitab süsteemi toimimisele. Sel juhul, kui tulemused on olemas, ärge tehke midagi, need konfliktid on ettevõttele kasulikud. Kui tulemused halvenevad või on halvad, on aeg tegeleda selle düsfunktsiooniga juhtkonnana.
Just õigel ajal toimivates ettevõtetes, kus on tendents soovida rohkem teha vähemaga, kus klientide nõudmised on kõrged ja konkurents suureneb, on konfliktid suured. Tark juht ei ole liiga ärritunud. Ettevõtte prioriteetide ja põhiküsimuste selgitamise lihtne fakt võimaldab töötajate vahelisi konflikte piirduda ühistuliste vastasseisudega. Kartell tekitab iga hinna eest konformismi ja ilmse innovatsioonipuuduse. Teisest küljest tuleks sümmeetrilist eskaleerumist vallandavaid konflikte käsitleda vaatenurgast: „pöördume tagasi faktide juurde. "
Kas soovite saada meie saidi autoriks ja jagada oma kogemusi / teadmisi meie Mag 'kohta? Võta meiega ühendust!
