Kui tõhusad on individuaalsed hindamised meeskonna juhtimisel?
Tänapäeval on töötajate seas kõige nõutumad oskused autonoomia, vastutus ja meeskonnatunne: kõik omadused, mis õitsevad (või mitte) sõltuvalt ametialasest keskkonnast … ja juhi enda oskused.
Kui tingimused on sobivad, on meeskonnal juurdepääs oma kollektiivsele luurele. Vastasel juhul jääb see igaüks endale ja kollektiivne masin jääb lootusetult kätte.
Hindamisintervjuudes on juhi positsioon seetõttu üha enam "tundlik": kuidas saate oma kaasautorilt motivatsiooni küsida, kui vastutate selle loomise eest meeskonnas? Kuidas nõuda autonoomiat, kui just autonoomne kaastöötaja peaks oma määratluse kohaselt vabanema ülemusele allumisest? Kuidas luua meeskonnatunnet, kui igaüks tunneb end individuaalselt hinnatud ja mõnel juhul välja pandud? Individuaalne hindamisintervjuu, mis peaks olema iga töötaja ümbermotivatsiooni ruum, osutub juhile üha keerukamaks. Tõepoolest, viimane ei saa olla samaaegselt nii kohtunik kui ka pool ning neid võib alateadlikult juhtida vastuoluliste ettekirjutuste esitamiseks.
On ainult üks lahendus: minna individuaalsest hindamisest kollektiivseks hindamiseks. Aga kuidas saaksite siiralt hinnata oma meeskonna kollektiivseid tulemusi, kui olete ise sidusrühm? Kuidas saate end sellesse hindamisse kaasata, kaotamata oma autoriteeti ja enesehinnangut?
Looge soodustav keskkond
Edukas kollektiivne hindamine nõuab teatud tingimusi.
Esiteks, hindamisala tuleks laiendada kogu meeskonnale ja selle juhile. Sarnaselt individuaalsele intervjuule paneb juht oma töötajad kokku, pannes paika täpselt määratletud kollektiivse hindamise aja. Seal peaks igaüks saama julgelt oma arvamust avaldada, sealhulgas oma erimeelsusi väljendada, "vastasseisude" või isegi konstruktiivsete "vaidluste" ruumis. See ei ole nii lihtne: “konfliktsed” arutelud võivad muutuda vägivallaks (manipuleerimine, põlgus, teadmatus, tagasilükkamine, süütunne … Vrd sotsiaalteraapia), kui me ei hoolitse eelnevalt konkreetse raamistiku loomise eest. , võttes arvesse iga inimese tundeid ja vajadusi. Seetõttu on juhil vaja omandada sellise töö asend ja lähenemine, mis põhineb eelkõige nende enesekindlusel ja alandlikkusel.
Juht peab oma loodud ruumis suutma leppida sellega, et teda ennast küsitletakse ja isegi rünnatakse. See, luues samal ajal piisavalt turvalise ja tasuva raamistiku, on vajalik, et sisendada tema meeskonda enesekindlust. Ta peab olema võimeline kuulma, mida tema kaastöötajad talle ütlevad, ja kaitsma end täpselt, teades samas, kuidas ära tunda oma kohustusi, puudusi, piire, veamäärasid ja / või edusamme: teisisõnu. , ole alandlik. Ta peab suutma ennast aktsepteerida ja näitama ennast sellisena, nagu ta on, oma motivatsioonis, entusiasmis, aga ka oma haavatavuses, tunnustatud autoriteedina, pädev, kuid ka ekslik ja piiratud. See peab ka olema teab, kuidas tunnustada ja väärtustada oma töötajate volitusi ja oskusi, tunnistades samas, et ka neil on vigu ja piiranguid.
Aktsepteerige oma hirme, et saaksite neid kasutada
Selliste inimestevaheliste oskuste ja oskusteabega saab edasi töötada. Et olla alandlikumad ja enesekindlamad, peame mitte ainult teadma, kuidas oma väärtust ja oskusi ära tunda, vaid ka eelkõige õppima oma raskustele paremini vastu astuma sellest, mida me tegelikult tunneme: oma kahtlustest, hirmudest, kahtlustest … Nii palju tundeid, mida peame kõigepealt teadma - ja / või õppima - endas ära tundma.
Meil kõigil on väga tõsised hirmud. On vale arvata, et oma hirmudest eemale peletades saame oma raskustest välja. Vastupidi, õppides neid vastu võtma, neile näkku vaatama (või isegi miks mitte neid armastama), suudame paremini mõista ohte, mis meid kujutavad: kas see oht on reaalne või kujuteldav ? Kas ma tõesti riskin, et selline või selline või minu meeskond lükkab mind tagasi või kas ma ei mängi alateadlikult tagasi oma minevikus kogetud tõrjutust? Kas ma tõesti riskin, et mind alandatakse, põlastatakse, võetakse nalja pärast?
Peame ka minema ajama oma täiuslikkuse nõudmise, mis meile minevikus ebaõiglaselt sisendati: vastupidi meie ebatäiuslikkusest, ebaõnnestumistest, aktsepteeritud vigadest (vt hinnanguline), et saaksime end paremini leida, ühendada ja koos arukad olla.
Teel kollektiivse luure juurde
Tänu sellele kuulamis- ja järelemõtlemisoskusele saab juht üha paremini luua usalduse ruumi, mis võimaldab tema meeskonnaliikmetel koos töötada vastavalt oma autonoomiale ja vastutusele ning luua solidaarsust ja seltskondlikkust. See võimaldab oma töötajatel üksteisega vabamalt ja arukamalt silmitsi seista, sealhulgas oma juhtidega, kartmata kiusamist või tagasilükkamist.
Seejärel saavad nad koos oma juhiga üksteist tõeliselt küsitleda, tajuda ja vastastikku tunnustada nende vajadusi ning vajalikke kollektiivseid täiustusi ja ümberkujundamisi (sealhulgas nende individuaalseid muutusi) samaaegselt oma organisatsiooni ja ettevõtte omaga.
Seega on vähem küsimus individuaalsete esituste hindamises - mis selle nurga alt vaadatuna ei ole enam kollektiivse esituse põhjused, vaid tõepoolest tagajärjed - kui hindage koos kollektiivse jõudluse hoobasid, vaadates esmajärjekorras takistusi, mis takistavad meeskonnal optimaalselt koos töötada, sealhulgas suhtega seotud takistusi.
Samuti, kui juht suudab oma meeskonnas luua tingimused selliseks siiruseks, selliseks sõnavabaduseks, suudab ta ära hoida hirmu oma kaastöötajate isikliku hinnangu ees, liiga sageli pingete ja ummistuste tõttu. See võimaldab vahetustegevust, mis põhineb iga inimese kogemuste tegelikkusel, põhineb tema vajadustel ja kannatustel, mida saab nüüd väljendada, võimaldades kollektiivselt hinnata mitte ainult rühma raskusi ja edu, vaid ka tingimusi oma töökeskkonnast: organisatsioon, järelevalve, turg, kliendid, konkurents, ühised väärtused, üldist huvi pakkuv tegevus jne.
Nii saabki see vastasseisu, „konstruktiivsete konfliktide” ruum meeskonna töö edasiviivaks jõuks. Teisisõnu, selle kollektiivsest intelligentsusest.
