Alustuseks tahaksin täpsustada, et minu peegelduse kontekstiks on maailma ja Ameerika kõrgtehnoloogilised korporatsioonid (Fortune500). Just selles kontekstis olen ma viimase 15 aasta jooksul arenenud "inimeste juhina" või juhina.
Lisaks ei paku ma "mänguraamatut" ega "karbist välja" lahendust. Minu tagasihoidlik ambitsioon on lihtsalt jagada oma kogemusi, praktikat, aga ka neid küsimusi, mida ma olen endalt küsinud või mida ma siiani küsin.
Mõned olulised määratlused
Kiiresti selgitame probleemi veidi.
- Suhe "Juhtimine ja suure potentsiaaliga" ei ole identne "juhtimise ja häirete" või "juhtimise ja loovuse" vahel. Need on väga erinevad asjad.
- Samuti pöörake tähelepanu ärge ajage segamini "suure potentsiaaliga" ja "kõrgete tegijatega". See segadus on väga levinud. Mitte ainult inimeste mõtetes, vaid ka ettevõtte strateegiates, mis käsitlevad sisemise edutamise tingimusi. See segadus võib olla katastroofiline ja maksta organisatsioonile kalliks. Näiteks võib see kaasa tuua talentide raske tuvastamise, suure käibe, halva töötajate rahulolu, mõju moraalile jne.
- Klassikaline näide? Edendada suurepärast müügiesindajat (kõrgetasemelist tegijat) müügijuhi ametikohale, ilma et oleks täpselt kindlaks teinud, kas ta on ka kõrge potentsiaaliga. See töötaja paistab ilmselt silma igakuiste müügieesmärkide täitmisel (individuaalse panustaja roll), KUID tal võib olla tohutuid raskusi nooremüüjate meeskonna juhtimisel (inimesed ja talendijuhi roll). Kahel rollil pole midagi ühist. Paljud ettevõtted satuvad lõksu, kuna neil ei ole nõuetekohast hindamist, mis eristaks selgelt kõrge potentsiaali ja suure jõudluse.
- Olgem selged: jõudlus ja potentsiaal ei välista teineteist. Igaühel on nende kahe kombinatsioon.
- Ettevõttel on hädavajalik omada tööriistu tulemuste ja potentsiaali eraldi eristamiseks ja hindamiseks. Sellel on pikaajaline mõju igale ettevõttele. Ettevõtte strateegia tuvastada ja edendada oma HP -d (juhid ja töötajad) ning tema positsioon konkurentide vahel on tihedalt seotud. See on lihtsalt ellujäämise küsimus.
- Mis on suure potentsiaaliga töötaja? Lihtsalt töötaja, kellel on tuvastatud selline potentsiaal, see võime, aga ka see soov (see soov) olla juhtival kohal. Väga sageli toetatakse neid töötajaid karjääriplaani ja selle osana "pärimisplaanist". Neid HP töötajaid nimetatakse HiPos.
- Parimad ettevõtted eristavad tulemuslikkuse hindamist potentsiaalse omast. Tööriist, millega viimases sageli kokku puututi ja mida olen kasutanud 15 aastat erinevates ettevõtetes, mille töötajaid olen juhtinud. Tööriist on kahemõõtmeline ruudustik, näiteks järgmine:
Võrk kõrge potentsiaali hindamiseks
| Suur jõudlus | Sageli ületab ootusi | Määrab rolli tipptaseme |
| Oskuste või võimete puudumine kõrgel tasemel edu saavutamiseks | juhtrolli kandidaat | |
| Madal jõudlus | Halb või olematu sobivus | Üle keskmise sobivus |
| Halb või ebarahuldav jõudlus | Vastupidav jõudlus | |
| Madal potentsiaal | Suur potentsiaal |
See maatriks võimaldab juhtkonnal objektiivselt sõnastada suure jõudluse JA suure potentsiaali. Üks ei lähe ettevõttesiseselt ilma teiseta. Madalat jõudlust on lihtsam parandada kui madalat potentsiaali. Hindamisprotsess toimub neljas etapis: tuvastada, arendada, teha üleminek ja juhtida.
5 potentsiaali ühist omadust
Mõned inimesed on saavutanud oma potentsiaali ja on rahul oma tasemega. See ei tähenda, et nad oleksid keskpärased, vaid lihtsalt nende rolli ettevõttes ja ambitsioone. Teised, väga enesekesksed, võivad olla veendunud, et neil on piiramatu potentsiaal, ning keelduda seeläbi nägemast, et nad on selgelt oma piirid saavutanud.
Kuidas määratleda, et töötajal on suur potentsiaal? Soovitan kaaluda järgmisi 5 omadust:
- 1 - need töötajad tunnevad oma äri hästi. Teie HP -l on tõeline asjatundlikkus, kuid nad õpivad alati. Nende teadmised võivad olla tehnilised või institutsionaalsed, kuid mõlemal juhul on organisatsioonile suure väärtusega. Veelgi olulisem on see, et nad näitavad tõelisi teadmisi oma tegevusest või oma kutsesektorist. Nende teadmised on piisavad või vastavad nende ettevõtte eesmärkidele.
- 2 - HP -l on lugupidamine teiste vastu. On oluline, et mitte ainult nende otsesed kolleegid, vaid ka kõik teised ettevõtte kaastöötajad hindaksid, kui palju teie HP -l on tõelised teadmised ja tõelised teadmised. Sellest ei piisa, kui tippjuhtkond seda tunnistab. Kõik peavad. Kõrge potentsiaali teavitamise ja tunnustamise töö eest vastutab otsene juht.
- 3 - Suur potentsiaal on üldiselt ambitsioonikas. Ei keskendunud ainult oma karjäärile. Need on üldiselt ambitsioonikad. Juhtkond saab seda hinnata oma professionaalse pühendumuse kaudu. Võtke arvesse nende vastutusnõuet, soovi edu saavutada, oma teadmisi laiendada, aga ka nende tegelikku tunnustamisvajadust.
- 4 - suur potentsiaal teistega hästi koostööd teha. On ütlematagi selge, et teie homse päeva juhid peavad olema ambitsioonikad ja neid tuleb toetada. Siiski on hädavajalik, et nad suudaksid teistega sidemeid ja professionaalseid suhteid luua. Selline suhtumine läheb kaugemale pelgalt viisakusest või lugupidamisest teiste vastu. See on ilmselge. Lisaks peavad nad olema pragmaatilised, taktikalised, strateegilised, et nad saaksid teha parimaid otsuseid. "Üksildased" on võimalik olla loomingulised ja ambitsioonikad. Need isiksused on aga väga halvad juhid. Ärgem unustagem, Haut Potentieli mõistetakse siin ettevõtte määratletud raamistikus. Asi pole geeniuses, vaid juhtimises.
- 5 - HP -l on julgust. See võib tunduda üllatav, kuid see pole nii palju. Uus põlvkond liidreid peab mõistma - ja seda väga kiiresti -, et mis tahes tasemel uurimistööd tehakse, mis tahes tasemel kulude ja tulude analüüsi, olenemata analüüside arvust, mida nad päeva lõpuks teevad, nad peavad alati otsustama ebakindlas maailmas. Kättesaadav teave on alati minimaalne võrreldes teabega, mida me soovime saada. Sellest hoolimata peame otsustama. Saage aru, et see nõuab julgust. Kõrged potentsiaalid on sellest aru saanud ja töötavad selle riskiga.
Kõigil suurel potentsiaalil on need 5 ühist omadust.
