Keerulises ja ebakindlas keskkonnas otsustamine suurendab otsustusvigade riski. Meie ajud on riskikartlikud. Organisatsioonides võib see kognitiivne eelarvamus soosida liiga ettevaatlikke ja konformistlikke juhtide profiile. Ettevõtte otsustuskultuur on tulemuslikkuse küsimus, eriti kui selle kasv põhineb innovatsioonivõimel.
Otsuste tegemine on raskem kui kunagi varem. Meie käitumisreegleid kehtestavad sotsiaalsed normid on muutunud paindlikumaks, suurendades võimaluste, aga ka kahtluste ja vastutuse valdkonda. Teabe maht on plahvatuslikult kasvanud, kuna inimkond on viimase kahe aasta jooksul loonud rohkem teavet kui kogu oma ajaloo jooksul. Valikud tarbimise osas on hüppeliselt kasvanud … Samanimelise autogrupi asutaja Henri Ford ütles enne II maailmasõda, et saate oma auto värvi valida nii kaua, kui see on must. Täna võib jogurtisõber pääseda ligi 280 tooteviidetele … Tegevussektoreid rõõmustavad mõne kuu pärast terved turuosad uue majanduse uued tegijad.
Ettevõtete jaoks on oma strateegia määratlemine pidevalt muutuvas keskkonnas enneolematult keeruline.
Riskikartlikkuse otsustusmõju
Selle keerukusega silmitsi seistes aitavad neuroteaduse edusammud meil paremini mõista, kuidas meie aju otsustab. Paljud emotsionaalsed või kognitiivsed eelarvamused mõjutavad meie otsuseid ilma meie teadmata: vastumeelsus riskide, kaotuste vastu, vahetu kasu ülehindamine, kalduvus konformismile, kinnituste eelarvamused, autoriteedile allumine … Riskikartlikkus on otsuse seisukohast eriti huvitav . Selle mehhanismi eesmärk on edendada liigi ellujäämist: oleme oma esivanemate kõige hoolikamad järeltulijad, kõige hoolimatumad, kes pole sageli oma geenide edastamiseks piisavalt kaua elanud.
Kuna otsus on riskantne, võib see eelarvamus tekitada ettevõtetes kolme otsustajate profiili:
Otsustaja väldib: ta on probleemide ees jaanalind, et mitte otsustada, kuidas neid lahendada, kipub raskeid otsuseid teistele delegeerima, ei vasta oma kaasautorite palvetele, kes paluvad tal otsustada … Selline suhtumine võib end ära tasuda organisatsioonides, kus riskide võtmist karistatakse rohkem kui ootamist, hinnatakse vastavust rohkem kui tulemuslikkust.
Hüperkontrolliv otsustaja: vigade ohu vähendamiseks püüab ta koguda kogu selleteemalist teavet, kõigi konsultatsioonifirmade soovitusi jne. Samuti võib ta püüda kontrollida kõiki oma töötajate tehtud otsuseid, paludes neil need kinnitada. mikrootsused. Seda tüüpi otsustajatel on oht teha õige otsus, kuid liiga hilja (näiteks turule lastes head toodet, kuid jäädes konkurentidest maha) või heidutada nende meeskonna algatusi.
Impulsiivne otsustaja: Otsuste tegemisega seotud stressi vähendamiseks tormab ta tegutsema, võtmata aega arvamuste kogumiseks või sammu tagasi astumiseks. Riskides mõistame teel, et valitud suund pole õige ja peame tagasi minema …
Planeerige tagasisidet
Riskikartlikkuse kõrvalekaldumise mõju vähendamiseks peavad ettevõtted ja eriti need, mille puhul innovatsioon on peamine probleem, andma oma meeskondadele tõelise tagatise õigusest eksida - seni, kuni see ei ole vabatahtlik ega korduv. Inimõiguste kaitsjad peavad tagama, et tulemuslikkus maksab rohkem kui vastavus, et innovatsiooni hinnatakse rohkem kui protseduuride järgimist. Organisatsiooni otsustuskultuuri edastatakse juhtide koolitusprogrammides, töötajate hindamise kriteeriumides, korduvates praktikates, mis käsitlevad meie kogemustest saadud õppetunde (juhtimisseminar "Õppige oma vigadest ja meie õnnestumistest") ”, Kaasarendamissessioonid, tagasiside pärast projekti, kliendiesitlus, eelarveprotsess jne)
[Märkus: lisaks ettekirjutusele konformistliku jõudluse soodustamiseks tuleks välja töötada see punkt: miks on inimõiguste kaitsjad konformistlikud? kas tõesti? Mida nad peavad tegema, et olemine lõpetada? Kas neil on konkreetne juhtimisprofiil? jne. Peame pöörduma konkreetselt inimõiguste esindajate ja personalitöötajate poole]
Kogemuste tagasisidet rakendatakse sektorites, kus vead põhjustavad inimelusid (armee, lennutransport, kirurgia jne). Need võimaldavad õppida kogemustest, kasutada ära häid tavasid, sõnastada suhtepingeid, et vältida nende konfliktideks taandumist. Kuid need ei ole piisavalt integreeritud igapäevastesse äritavadesse või on halvasti integreeritud, kui otsitakse vigade eest kedagi, keda süüdistada, või kirjutatakse heade tavade käsiraamatuid, mis riiulitele tolmu koguvad. Ameerika psühholoog Carol Dweck usub, et eduka hariduse üks peamisi kriteeriume on õpetada last nägema vigu kui võimalust edeneda. Mis oleks, kui see oleks ka kollektiivse tulemuslikkuse teenistuses oleva juhtimiskultuuri üks põhikriteeriume?
Nadine sciacca
Autor - Nadine Sciacca -
Nadine Sciacca on esineja, vahendaja ja tegevjuht.
Ta avaldas Marabouti 2016. aasta veebruaris avaldatud raamatu "Kuidas teha häid otsuseid *" ning on kaasautoriks raamatutele "Kuidas teha oma emotsioonidest meie parimad liitlased" ja "Valisin positiivse hariduse".
Tema veebisait: www.mediation-cie.com
* Saadaval meie partnerilt Amazon
