“Heatahtlik” on viimane soovitus juhile - kohapeal - teha koostööd oma meeskondadega. Seda saab praegu igal pool lugeda. See on. Aga mida see soovitus uut annab?
See intrigeerib mind tõepoolest, sest viimase 10 aasta jooksul on juhtimisjuhendid pakkunud välja mitmeid soovitusi: juhi juht, juhitreener, uuenduslik juht, koostööjuht … Järjestikused kvalifikatsioonid, mis kirjeldavad juhtkonna samu põhiprintsiipe, mida loodeti “ tõhus ”. Peamised sammud töötajate õnne ja heaolu edendamiseks, ettevõtte organisatsioonilistest ahelatest vabastamiseks ja konstruktiivse energia läbimiseks:
- Andke tähendus üldisele missioonile ja meeskonna igale liikmele
- Igaühe tegevuse toetamine ilma autonoomiat edendamata
- Andke õigus teha vigu, teha algatusvõime ja loovus võimalikuks
- Edastage kõiki oma oskuste ja uhkustunde osas
- Juhtige liikumist, näidake eeskuju ja juhtige
Tundub, kui ma ei eksi, et need põhimõtted on ka need, mida toetab praegune idee "lahkelt juhtida".
Nii et lisage pärast sõna “juht”, “treener”, “uuenduslik”, “koostöövalmis” sõna “heatahtlik”. Kontseptsiooni kaasajastamiseks süstitakse uus mõõde: empaatia. See on võti, õli, mis hoiab hammasratta pöörlemas. Seetõttu peab juht olema empaatiline, st suutma end teise emotsioonidesse projitseerida. Ei kaastunne ega kaastunne, see sobivus oleks iseloomuomadus, mis võimaldab üksikisikute parema mõistmise kaudu olla konstruktiivne ja juhtida de facto tõhusamat juhtimist.
Sophism, et see kõik?
Mul on kiusatus öelda jah.
Loomulikult on paberil põhjendus veenev: kuna ta tunneb oma juhi heatahtlikkust tema suhtes, on inimene, kes tunneb end rahulikuna ja enesekindlalt, kes leiab oma igapäevases töös panuse tähenduse, tõenäoliselt produktiivsem.
Aga ma imestan:
Põhimõtted, mis on illustreerivad "heatahtlikku" juhti, pole midagi uut: miks siis tahta rõhutada ilmselgelt jõuetut retsepti voorusliku sõnavara alla? On probleem …
Meenutagem vanasõna, mis on kallis Palo Alto kooli välja töötatud süsteemsele lähenemisele: "alati rohkem sama asja (mis ei tööta) annab samu efekte (mis enam ei tööta …").
Mis siis, kui probleem oleks lahendus…? See lahendus, mis seisneb soovis riietada juhataja ülikonda, mis läheb kiiresti moest välja ja keskendub seega ainult ühele süsteemi otsale. Juht kannab täielikku vastutust meeskondade tõhususe ja kaasamise eest…? unustamine - keeldumine? - võttes arvesse kõiki elemente. Juht on ülekanderihm: ta edastab seetõttu seda, mida temalt küsitakse.
Viimase 5/6 aasta juhtimisuudised on meid näidetega pommitanud, illustreerides sõltuvalt moest edukaid, nn "häirivaid" juhtimistüüpe. Peaaegu alati sama: FAVI, Chronoflex, Poult, Mars, HCL, Intuit, Morning Star, Goretex, Semco…. Need näited, mis kindlasti imetlevad, näitavad ennekõike seda, et olenemata valitud juhtimistüübi (koostööl põhinev, uuenduslik, juht jne) tähistamiseks kasutatavast terminist annab tõuke eelkõige juhtkond. Selle jätkusuutlikkus seisneb selles, et see osakond kasutab energiat, et kaitsta oma äriplaani igasuguste võimaluste eest: meeskonnad, juhtimisliinid, kliendid, teenusepakkujad, aktsionärid … Sellele tähelepanekule vastu vaielda ei saa.
Juhi jaoks on majandustulemuste pidev otsimine rohkem kui kiiduväärt: see on ettevõtte ainus eesmärk. Kui see tulemuslikkus sõltub kõigi tootlikkusest, nõuab standardite, võrdlusaluste muutmine ja tööl juurdepääs teabele juhtkonna arengut. Juba pikka aega ei ole mänedžer enam see, kes teab "paremini kui oma meeskond": ta peab ennast teisiti positsioneerima. Ta peab kohanema olukordade keerukusega (ümberpaigutatud hierarhiad, uued töövahendid jne), mõnikord keerukate eesmärkidega, mis nõuavad kõikidel tasanditel läbirääkimiste pidamist, vastuseisudega (mida väljendab tema meeskond, teenusepakkujad jne). Sellepärast tänapäeval on võimatu säilitada juhtkonda, mis tugineks ainult valdkonnajuhi heatahtlikkusele ja heatahtlikkusele. Peame tegutsema globaalsemalt.
Ja Prantsusmaal on selge, et mõne erandiga on juhtimine enamasti lineaarne, vähendades juhi rolli kontrollile ja aruandlusele.
Järeldus: kahjuks selge avaldus metafoori kujul … Klassikalised juhtimismudelid mõjuvad silmanägemisel.
Vana taglase aegunud korpust ei saa enam rahuldada pahtlilöökidega, et rikkumised tihendada: paat läheb lõhki ilma tõelist katet korraldamata. Ja kogu juhtide heatahtlikkus ei muuda midagi.
"Liigid, kes ellu jäävad, ei ole kõige tugevamad ega arukamad, vaid need, kes kõige paremini kohanevad muutustega."
Mulle tundub, et Darwini tähelepanek kehtib lõpuks ettevõtete kohta …
Ehk siis Isaac Getz viib meid õigele teele? Tema kuulus raamat "Liberté et cie, Kui töötajate vabadus teeb ettevõtted õnnelikuks" demonstreerib koos tõenditega, et majanduslik ja inimlik jõudlus on tihedalt seotud meeste äriplaanist kinnipidamisega. Ja tugevusele, mille üldjuhtkond on andnud selle projekti lakkamatule toetamisele.
Esimese sammuna ettevõtte "vabastamisel" soovitab Isaac Guetz: "Lõpetage rääkimine ja hakake kuulama"…
Mis siis, kui me kuulaksime juhte natuke rohkem … kes siis kuulaks rohkem töötajaid?
Autori kohta
mitte
Catherine BARBON
Excamino SASi kaasasutaja alates 1999.
Gymnase du Management'i (Excamino SASi kaubamärk) kaasasutaja / peadirektor alates 2010. aastast
Õppejõud alates 2001. aastast
* Pariisi ülikool-Dauphine
* Panthéon Sorbonne - IAE de Paris
* Cachani kõrgema tavakooli doktorikool
* Pariisi ülikooli doktorikool X Nanterre
Tema professionaalne veebisait: http://www.gymnasedumanagement.com/
