Usukriis?
Prantsusmaal on seda rakendanud 8 ettevõtet kümnest (CASi märkus * 2011)
85% juhtidest peab seda koosolekut kasulikuks selle mõju tõttu töötajatele . (Journal du Management uuring **)
ja töötajad on nõudlikud, pühendunud tagama, et nende panust ja andeid tunnustatakse nõuetekohaselt.
Siis võiks uskuda ühehäälsust selle tööriista kasulikkuse osas, mis võimaldab üldjuhtkonnal ettevõtte tulemuslikkust objektiivsemaks muuta ja eesmärke seada, inimõiguste nõustajal teha otsuseid personalipoliitika ja tasustamise kohta ning juhtidel osaleda oskuste arendamises. selle meeskonnad.
Ometi tundub tegelikkus segane . Osalt, kindlasti minimaalselt ettevõtetest, ei tajutaks iga -aastast intervjuud seosena meeskondade vahel. Mis veelgi hullem, sellel oleks teatud kontekstides isegi vastupidine mõju, mis tekitaks suure umbusaldustunde.
Uuringud, kui need on ületatud, on üllatavad. Tõepoolest, mida mõista, kui me seda loeme:
- - 46% töötajatest usub pärast hindamisintervjuud, et nende panust tööle ei tunnustata (CAS 2011 analüüsimärkus *).
- - 30% hindamisvestlustest põhjustavad töötajate tulemuslikkuse olulist langust (prof. Kugleri ja Denisi uuring *)
- - 91% juhtidest usub siiski intervjuude ajal, et julgustada ja näidata tunnustuse märke (IAE Lyoni 2010. aasta uuring *)
Heidutav reaalsus juhtidele, kes hoolimata endast kehastavad kõiki töötajate ootusi ja lootusi intervjuu ajal. Nad teavad seda hästi, sest 58% kardab negatiivsete punktide käsitlemisega demotivatsiooni ja 36% võitleb usaldusliku õhkkonna loomise eest (Journal du Management'i uuring).
Skeptitsismiga tegelemine: intervjuujuhi väljakutse
Nendes ettevõtetes, kus vähehaaval kaotavad kõik usu konstruktiivse hindamisintervjuu eelistesse, on juhtidel kiusatus pidada seda harjutust "puhtaks personalitööriistaks", sest nad tunnevad, et neil pole manööverdamisruumi. Mis jääb teatud punktides tõeks, näiteks …
- teadlaste hindamise põhimõtte kahtluse alla seadmine - psühhiaatrid ja sotsioloogid, sealhulgas kuulus Christophe Dejours. Nende jaoks on hindamine teoreetiliste ja tehniliste raskuste allikas, mida pole lahendatud. Tegelikult on see kannatuste allikas. Ettepanekud, mida toetab CAS *: "isikliku tulemuslikkuse hindamise põhimõte soodustaks töötajate vahelist konkurentsikliimat, […] mis võib kahjustada nende vaimset tasakaalu. […] Eriti kui seda kasutatakse märkimiseks ja klassifitseerida sarnaste ametikohtade ja töötingimustega töötajad, paigutades need tulemuslikkuse skaalal. "
- mõnikord keerukate hooldustoetuste kasutamine , mahukas, kuna seda toetavad kasutusjuhendid, mis nõuavad aeganõudvat ettevalmistust ja kardetud tassi (ainult 61% juhtidest veedab seal rohkem kui 30 minutit (Journal du Management).
- kehtestatud koguseliste kriteeriumide läbivaatamine , paljud, kes on harva üksmeelsed põhjusel, et nad ei mõõda igapäevaelu tegelikkust alati peenemalt kui matemaatiline võrrand.
- ebaselgus mõnikord küsitavate käitumiskriteeriumide ümber kuni selleni, et nende CHST või ametiühingu esindajad viisid suured rühmad kohtusse. Näiteks: "näitab soovi ja kirge tulemuste saavutamiseks, näitab soojust ja empaatiat suhetes, tegutseb julgelt". CAS * mõistab hukka need triivid, kus piir käitumise ja isiksuse vahel on liiga õhuke, ning muudab kriteeriumi lisaks vaimsele tervisele ohtlikuks sobimatuks.
- hoolduse kasutamise ja toimimise läbipaistvuse puudumine s, taunis ANACT (2012). Intervjuu tulemustest arusaamise puudumine toidab kuulujutte ja pettumust: kuulujutud kvootidest, mis klassifitseerivad töötajaid näiteks karjääri piiramiseks või suurendamiseks. Pettumus ka "igatahes ei saa ma kunagi sellist koolitust, nagu tahan, olen seda 3 korda küsinud".
- ärikontekst: struktuuriline korraldus, praegused sündmused, suhtlusharjumused ja üldine õhkkond võivad kõik olla stressifaktorid, mis mõjutavad töötaja taju.
Nii palju konjunktuuripunkte, millega juht peab intervjuus tegelema, olles silmitsi nõudliku töötajaga, kuid skeptiline või isegi "valvel"; nii palju ta arvab, et see intervjuu võib välja näha nagu hakkija ja selle tulemus toob kaasa ebaõigluse.
Milline poos siis juhil?
Kas soovite oma töötajat rahustada, soovides hoolduse voorusi taastada? Ta riskiks enda kurnamisega …
Lubad "võimatut"? "Ma vaatan, mida ma saan teha" ? Ta võtab riski, et ei saa omaenda hierarhiast või personalijuhtimisest, rõhutades veelgi töötaja pettumust.
Loobuge lõpuks, korraldades intervjuu "põhimõtte pärast"? See kinnitab siis töötaja mõtet, et teda hinnatakse vähe.
Juhtimisakt isegi ebakindluse korral.
Seega, kui süsteemi ennast, hindamisvestluse protsessi kritiseeritakse, pole see juhi jaoks paratamatu. Ta saab sellega midagi kasulikku teha, keskendudes sellele, et anda töötajale seda, mida ta ootab: tunnustust, individuaalset üksikisikule.
Loomulikult tunnustatakse tema andeid ja oskusi, aga ka kaugemale, kui kastid üldiselt ei mõõda: eesmärgi saavutamiseks tehtud jõupingutusi, raskuste ületamiseks rakendatud "nippe", kogetud ebaõnnestumisi ja nende õppetunde. ..
Seejärel lähenege tema positsiooni, tema panuse tajumise peenemale ja intiimsemale valdkonnale, nõustudes temaga arutama hirme, kahtlusi, rahulolematuse ja rahulolu põhjuseid.
Võtke aega, et teha ümbersõit tema nägemusele tööst, maailmast ja tähendusest, mille ta lõpuks oma tööelule annab.
Uurida koos temaga, mis teda motiveerib, ja kui miski teda ei motiveeri, mis paneb teda oma positsiooni korralikult hoidma. Ja pühenduge ainult sellele, mis on tema pädevuses.
Ebareaalne ütlete?
Võimalik, et töötaja tuleb intervjuust välja sama kahtlaselt süsteemi suhtes. Ometi võib juhi siirus ja intellektuaalne ausus muutuda tähelepanu vääriva usalduse allikaks. Kõige skeptilisemate kaastöötajate jaoks on põhjus teada, mille nimel keegi töötab. Ja see oleks juhtimisakt: isegi tormis, säilitades oma töötajaga suhete kvaliteedi.
Allikad
http://iae.univ-lyon3.fr/la-recherche-al-iae-lyon/centre-de-recherche-magellan/groupe-ressources-humaines/enquete-rh-evaluation-du-personnel-l- Entretien- üksik-aastane-486448.kjsp? RH = 1283255657261
http://www.lemonde.fr/culture/article/2013/03/14/l- entreprise-machine-a-assessmentations_1847945_3246.html
http://www.journaldunet.com/management/diaporama/enquete-evaluation/frequence.shtml
Autori kohta
mitte 
Catherine BARBON
Excamino SASi kaasasutaja alates 1999.
Gymnase du Management'i (Excamino SASi kaubamärk) kaasasutaja / peadirektor alates 2010. aastast
Õppejõud alates 2001. aastast
* Pariisi ülikool-Dauphine
* Panthéon Sorbonne - IAE de Paris
* Cachani kõrgema tavakooli doktorikool
* Pariisi ülikooli doktorikool X Nanterre
Tema professionaalne veebisait: http://www.gymnasedumanagement.com/
