Me ei räägi siin lugude rääkimisest töötajale, kellega juht oleks konfliktis. Ajalugu … näiteks teda magama panema või mingil moel hüpnotiseerima.
See pole see, millest jutt käib. Jutuvestmise tõelisel kasulikkusel juhtimisolukordade juhtimisel on vähe pistmist jutustatavate lugudega, kuid palju rohkem lugudega, mida elatakse ja elatakse ettevõttes või organisatsioonis.
Konflikt mis tahes organisatsioonis on lugu, mida kogenud konfliktis töötaja. Pealegi ei ütle ta seda enamasti. Mõnikord lihtsalt sellepärast, et ta ei pruugi isegi tajuda konflikti tegelikku olemust. Konflikti väljendavad siis klassikaliselt väited, kriitika, rahulolematuse avaldumine.
Sageli ka, sest organisatsioon ei püüa seda negatiivset lugu kõiges sügavas esile tuua. Ta ravib ainult oma pinna sümptomeid, mitte aga põhiprobleemi.
Kõik organisatsioonid on teatrid, kus mängitakse pidevalt lugumänge. Enamasti vaigistab organisatsiooni domineeriv lugu - või vähemalt õõnestab - alternatiivsed lood, mida töötajad võivad väljendada. See seletab ka seda.
Klassikalised juhtide vastused sellises olukorras on sageli ümberkujundamine, eesmärkide seadmine, edusammude näitajad. Seda hoolimata asjaolust, et emotsionaalse intelligentsuse uuringud on näidanud, et see põhjustab palju tõenäolisemalt töötaja vastupanukäitumist kui tõelisi positiivseid muutusi.
Jutuvestmine võib aidata neid olukordi õigesti juhtida, dekonstrueerides negatiivse elatud ajaloo ja asendades selle uue positiivse elava ajalooga. Hoiatus: nii negatiivne lugu kui ka uus positiivne lugu peavad olema täiesti autentsed - siin pole ruumi kunstlikele suhtlustele.
Konfliktiolukorra juhtimise sammud jutustamisega:
1 - dekonstrueerige negatiivne lugu:
See negatiivne lugu on tõeliselt elulaadne: negatiivne lugu juhiga või kogu organisatsiooniga või kolleegidega, protseduuridega … Või kõik korraga. Pole tegelikult vahet, millisel maastikul konflikt toimub, sest eesmärk ei ole süüdlaste väljatoomine ja siinkohal organisatsiooniliste muudatuste kaalumine.
Kuidas see negatiivne lugu avaldub? Mis juhtub, kui see on tööl? Millistel aegadel, millistel puhkudel avaldub see kõige rohkem?
Need küsimused, mida täiendavad teised, olenevalt organisatsioonikeskkonnast ja konfliktiolukorrast, on paljastavad. Vastused on võimalus uutele küsimustele, süveneda. Põhiküsimused on siin "mis, kus, kuidas", kuid kindlasti mitte "miks": me püüame seda teha tuvastada, mis tegelikult toimub, mitte saada arvamusi, arvamusi. Negatiivse ajalooga seotud tegurite kindlakstegemine tuleb vahetuse käigus iseenesest sisulise mõistmise tööst.
Seda saab teha kahepoolse juhi -töötaja vestlusel, eesmärgiga mõista ja mitte noomida -karistada.
Me võime seda öelda juht on siin oma lähenemises natuke terapeut - ta demonstreerib ka ja ennekõike emotsionaalset intelligentsust.
2 - Tehke kindlaks erandid
Esimene etapp on võimaldanud tuvastada negatiivse ajaloo allikaid, kuid konflikt on endiselt olemas. Diagnoosi seadmine ei ole protsessi lõppeesmärk. Pärast negatiivse ajaloo dekonstrueerimist on see umbes leida uue loo alused, mida töötajaga koos ehitada, positiivne.
Selleks ja alati koostööpartneriga koostöös koostööpartneriga otsime sellest negatiivsest ajaloost hetki, sündmusi, mille ajalugu võib olla vähem negatiivne, isegi positiivne, isegi kui see on olnud lühike. Ükski lugu ei saa olla 100% negatiivne, vastasel juhul poleks töötaja ega tema juht ega võib -olla isegi organisatsioon seda üle elanud.
Ja neid erakorralisi hetki analüüsitakse omakorda.
See ei pea olema pikk. Kui töörežiim on hästi skriptitud, võib piisata ühest ja samast vestlusest.
3 - looge uus, positiivne lugu
Kuidas võisid eelmises faasis tuvastatud erakordselt positiivsetel hetkedel aktiivsed tegurid muutuda püsivaks või vähemalt sagedasemaks? See on faas uue positiivse loo ehitamine. See on endiselt tavaline konstruktsioon ja see on tavaline lugu. See võib nõuda kohandusi, muudatusi organisatsioonis, väljaspool ja lisaks hooldusele, mis on võimaldanud edenemist kahel esimesel etapil.
Kolm etappi, kolm etappi, et panna alus loole, mis muudab konflikti aegunuks. Seejärel on vaja see lugu ellu äratada ja tagada, et selle positiivset iseloomu tagavad tingimused oleksid aja jooksul nii suured. See nõuab pärast seda aktiivset kuulamisprotsessi, mitte ainult asjaomase töötaja, vaid ka kogu organisatsiooni, jälgides samal ajal selle arengut.
Kas soovite saada meie saidi autoriks ja jagada oma kogemusi / teadmisi meie Mag 'kohta? Võta meiega ühendust!
